КтМС-ийн багш Д.Ганбаатар: Маркетингийн тулаан VI ''Ноос ноолуурын салбар''

Зах зээл судлаачид цаг үргэлж л худалдан авагчаар баримжаа хийдэг. Тэд менежерүүдэд үйлдвэрлэлээсээ илүүтэй худалдан авагчдаа л түлхүү ажиглаж байхыг ахин дахин анхааруулдаг. Дэлхийн II дайнаас хойш чухамдаа эрхэмсэг худалдан авагч гуай л зах зээлийн ертөнцийг захирах болсон. Гэвч сүүлийн жилүүдэд эрхэмсэг эзэнтэн маань үхлүүт байгааг анзаарах боллоо. Компаниуд ингэж байгаад тааламжтай нөхцөлд ч унаад өгдгийг ойлгохын тулд бизнес дан үйлдвэрлэлээр баримжаалдаг байсан 20-иод онд эргэн очицгооё. Хенри фордын алдар нэр цэцэглэж байсан тэр үед Форд -Та дуртай өнгөтэй машинаа худалдан авч болно. Гэхдээ тэр чинь хар л байх болно гэж хэлж чадаж байлаа. Тэр цагт бизнес реклам гэгч юмыг өөртөө нээсэн юм. Нийтийг хамарсан зар сурталчилгаа нь нийтийг хамарсан эрэлтийг бий болгож нийтийг хангах үйлдвэрлэлд түлхэж байлаа.
Дайн дуусмагц тэргүүлэх компаниуд худалдан авагчаараа баримжаа хийх болов. Тоглолтыг зах зээл судлаачид хөтлөн зах зээлийн судалгаагаа үүндээ ашигладаг байсан.
Одоо ч гэсэн бүгдээрээ худалдан авагчаараа л бүхнийг баримжаалж байна. Хүмүүс юу хүсдгийг мэдэх нь бизнес эрхлэгчдэд төдий л тус болохгүй. Учир нь тэр хэрэгцээг хангахаар өөр хэдэн арван компани зүтгэж байгаа шүү дээ. Ийм нөхцөлд American Motors- ийн бэрхшээл нь худалдан авагчид бус General Motors, Ford, Chrysler болон гадаадын машин үйлдвэрлэгчид л байсан юм.

Асуудлын мөн чанараас жаахан холдож маркетингийг америк хөл бөмбөгтэй зүйрлэе. Илүү олон оноо авсан баг нь хождог биз дээ. Тэгвэл илүү их борлуулалт хийсэн маркетингийн баг л ялалт байгуулна. Ялалтын тухай ойлголт нь адил. Гэвч хөл бөмбөгийг маркетингийн дүрмээр тоглох гэвэл юу болох вэ ?

Маркетингийн менежерийг хөл бөмбөгийн талбай дээр зогсож байна гэж төсөөлье. Тэр юуны өмнө оноо авах өөрөөр хэлбэл борлуулалтаа өсгөх гол цэг болсон хаалганы байрлалыг тодорхойлж таарна. Дараа нь багаа хаалга руу чиглүүлж бөмбөгөө тоглолтод оруулна. Гэвч ийм бүдүүвч шулуун ойлголт нь шууд л сүйрэлд хүргэнэ гэдгийг ойлгохын тулд америк хөл бөмбөгийн дасгалжуулагч байх шаардлагагүй. Хөл бөмбөгт ялахын тулд хуурах хөдөлгөөн хийх, жигүүрээр довтлох, өөрөөр хэлбэл нөгөө багтайгаа хөөцөлдөж тоглох хэрэг гардаг. Өрсөлдөгчөө хэрхэн мэхлэж, яаж зөв довтлох чадвараас чинь оноо хамаарна. Дайнд ч гэсэн ялахын тулд шуудхан уухай хашгираад дайрах бус дайснаа хуурах, жигүүрээр хумиж бүслэх, дарамтлах зэргээр есөн шидийг хийх хэрэгтэй болдог. Жанжны эзэлж авсан нутаг дэвсгэр бол түүний уран чадварын тусгал юм.

Ноос, ноолуурын салбар бол Монголын нэлээд чухал салбарын нэг юм. Хэрэглэгчид бодож магадгүй ийм жижиг зах зээл дээр ноос, ноолуурын үйлдвэрлэгчид ийм олон байх хэрэг байна уу ? Дотоод зах зээлийг булаацалдах хэрэг юу байгаам бэ? Дэлхий гэж том зах зээл байна шдээ гэж. Энэ нь 2 талтай гэж ойлгож болно. Нэгдүгээрт хэрэглэгчидийн хувьд олон компани байх тусам сонголт ихтэй, хоёрдугаарт гадаад зах зээл дээр өрсөлдөөнд орохын тулд дотоод зах зээл дээр нэр хүндтэй байх хэрэгтэй болдог. Гадаадын компаниуд хамтрагчаа сонгохын тулд хэн ч мэдэхгүй нэг компанитай харьцсанаас харин дотооддоо нэр хүндтэй хэрэглэгчид мэддэг компанитай харьцах нь илүү дээр байдаг. Тэгэхээр зах зээлийн жижиг гэж голох биш харин яаж түүнийг эзлэх талаар бодох хэрэгтэй. Дотоод зах зээл маань гадаад зах зээл дээр гарах анхны гишгүүр юм. Иймээс л компаниуд дотоод зах зээлийг эзлэх сонирхолтой байдаг.

Энэ салбарын өрсөлдөөн намар, өвөл идэвхждэг. Зах зээлд улирлын чанартайгаар тулаан хийдгээрээ онцлог. Одоо ноолуурын компаниудын хоорондох өрсөлдөөн ид хүчээ авч, олон шинэ компани гарч ирж байгаа. Тиймээс ч шинэ бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэж, зар сурталчилгаа хийн, урамшуулал зарлаж эхэллээ.

Монголын ноолуурын компаниудын бүтээгдэхүүн чанарын хувьд бол ив ижил. Харин загварын хувьд ялгаатай. Загвараар “Алтай кашмир”, “Гоёо”, “Говь”, дараа нь “Ээрмэл” орно. Будаг болон боловсруулалтын хувьд өөр байдаг. Хэрэглэгчиддээ гэж хэлэхэд 100 хувийн цэвэр ноолуураар хийсэн хувцас бөөсөрдөг. Харин торгоны холио болон өөр зүйл хольсон ноолуур бөөсрөхгүй. Хятадаас торгоны хольцтой ноолууран бүтээгдэхүүн импортоор их орж ирж байгаа. Торгоны холиог хийснээр бүтээгдэхүүний өртөг хямдардаг. Тиймээс зах зээлд хямд үнээр зарагддаг. Одоогийн байдлаар “Говь” компани торгоны хольцтой ноолууран бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэж байгаа. Торгоны хольц оруулах нь дотоодын чанартай ноолуурын нэр хүндийг бууруулах сөрөг талтай. Дэлхийн зах зээл дэхь ноолууран бүтээгдэхүүний загварын чиг хандлага, өнгөнөөс Монголын компаниуд хоцордоггүй. Монголчууд хуваарилалтын сувгаа зөв зохион байгуулж чаддаггүй. Тиймээс олон улсын зах зээлд дээд зэргийн чанартайд тооцогддоггүй.

Монголд ноолуурын зах зээлд үйл ажиллагаа явуулдаг 20-иод компани бий. Эдгээр компаниуд дотроос “Говь”, “Алтай Кашмир”, “Гоёо”, “Ээрмэл” голлох байр суурь эзэлж байгаа. Тиймдээ ч энэ салбарын хөгжлийн чиг хандлагыг тодорхойлж зах зээлийг хуваан эзлэдэг. Ингээд дээрхи дөрвөн компанийн маркетингийн тулааныг хүргэж байна.

“Говь”компанийн хамгаалах стратеги

“Говь” компани зах зээлд эзэлсэн байр сууриа хамгаалах стратеги баримталдаг. Ноос, ноолуурын үйлдвэрлэл, худалдааны чиглэлдээ томоохон компаниудын тоонд орно. Зах зээлийг дангаараа эзлэж байсан цаг саяхан ч хувьчлагдсанаасаа хойш маркетингийн оновчтой бодлого төдийлөн хэрэгжүүлж чадаагүй. Нэлээд их хэмжээний хөрөнгө оруулалт хийсэн улсын үндсэн үйлдвэрүүдийн нэг байсан учраас нөөц бололцоо ихтэй, хуучин гол бааз суурь сайтай. Одоогийн байдлаар “Говь” компанийн эзлэсэн өндөрлөг рүү маш олон компаниуд мацаж байгаа. Өөрийн эзлэсэн байр суурийг хамгаалах, өндөрлөгөөсөө яаж буухгүй байх вэ гэдэгт анхаардаг. Тиймээс ч зах зээлд өөрийн мөн чанарыг мэдрүүлсэн, хүчирхэг давуу гэдгээ бусдад харуулах алхам хийж байгаа. Саяхан намар, өвлийн ноолууран хувцасны коллекциар үзэсгэлэн зохион байгуулсан. “Говь” хамгаалалтын стратегид шилжсэнээр бусад компани маркетингийн бодлогоо хэрэгжүүлсэний дараа зах зээлд шинэлэг бүтээгдэхүүн гаргадаг. Үүний илрэл нь жишээлбэл үйлвэрийн дэлгүүрээ сүүлд нээсэн явдал. Энэ тохиолдолд маркетингийн зардал харьцангүй бага гарна. Ихэнх удирдагч нар өндөрлөгрүү гарах хэцүү гэдэг харин эсрэгээрээ өндөрлөгийг эзлэх нь амархан харин өндөрлөгөө хамгаалах хэцүү гэж хэлмээр байна.

“Алтай Кашмир”-ийн нэр хүндийн стратеги

Ноолуурын зах зээлийн хоёр дахь том компани бол “Алтай Кашмир”. Энэ компаний үндсэн стратеги нь нэр хүндийн стратеги. Байгуулагдаад олон жил болсон, тухайн зах зээлдээ нэр хүндтэй компанийн тоонд зүй ёсоор орно. Цөөхөн тооны бүтээгдэхүүнийг олон загвараар үйлдвэрлэдэг. Олон загвараар бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэхэд зардал их гарч зах зээлд өндөр өртөгөөр зарагддаг. Өндөр өртгийг дагаад чанар, өртөгийн хослолыг бий болгох шаардлага урган гарч буй. Тиймээс “Алтай кашмир” нэр хүндийн стратеги баримталдаг. Нэр хүндийн стратегийг бий болгохын тулд маркетингийн зардал өндөр гаргах хэрэгтэй болно. Энэ тохиолдолд давуу талаа хэрэглэгчдэд мэдрүүлэх ёстой. Зар сурталчилгаа, идэвхижүүлэлтэнд ч их хэмжээний мөнгө зарах хэрэгтэй болно. Өөрөөр хэлбэл өөрийн сүр хүчийг үзүүлэх хэрэгтэй. “Говь”-ийн байр суурийг эзлэж өндөрлөгт хүрэхийн тулд илүү хүч хөдөлмөр гаргах шаардлагатай. Дайтаж байна гэж үзвэл их цэрэг, техникийг ашиглаж хүчин чадлыг бүрэн дайчилна гэсэн үг. Маркетингийн зөв бодлого хэрэгжүүлбэл “Говь”-ийн байр суурийг эзлэх боломжтой.

“Гоёо”-гийн манлайлагчийн шинэчлэлтийг зогсоох стратеги

“Гоёо” манлайлагчийн шинэчлэлтийг зогсоох стратеги барьдаг. “Говь”-ийн зах зээлд хийж буй алхам бүрийг даган дууриаж, эсвэл эсрэг арга хэмжээ авдаг. Энэ нь тухайн зах зээлийг хүчээр эзлэх бодлого хэрэгжүүлнэ гэсэн үг. “Гоёо” компани нь “МСS”-ийн охин компанийн тоонд ордог. “МСS” дэлхийн томоохон компаниудын гэрээт борлуулагч учраас ихэнх брэндүүд нь маркетингийн зардалтайгаа орж ирдэг. Тэр хүрээнд хамтад нь маркетингийн арга хэмжээнүүдийг зохион байгуулдаг учраас зардал харьцангүй бага гарах боломжтой. Бусад өрсөлдөгчдийн хувьд өөрсдийн хүчээр маркетинг хийдэг учраас энэ асуудал нь нэлээд хүндээр тусдаг. “Гоёо” компанийн хувьд цэргийнхээр бааз суурь сайтай. Томоохон хэмжээний тулаан ороход бэлэн. Цохилтонд орсон ч даагаад гарна. “Говь” компанийн дараа ноолууран хувцасны коллекциор худалдаа зохион байгуулсан ч олон нийтэд төдийлөн мэдэгдээгүй. Энэ нь “Гоёо”, “Говь”-ийн асаасан галыг намжаах зорилгоор энэ арга хэмжээг зохион байгуулсантай холбоотой. Манлайлагчийн шинэчлэлтийг зогсоохын тулд “Гоёо” олон бодлого хэрэгжүүлдэг. Дагах стратеги барьж байсан бол стратегиа өөрчлөн манлайлагчийг сөрж зогсох хэмжээний том компани болж өргөжсөн. Өдгөө “Говь”, “Гоёо” хоёр зах зээлд өөд өөдөөсөө халз тулсан байдалтай байна.

“Ээрмэл”-ийн манлайлагчийг дагах стратеги

“Ээрмэл” компани зах зээлд манлайлагчийг дагах стратеги барьдаг. Салбартаа олон жил түүхтэй компани. Зах зээлд хэдэн жилийн өмнө хүчтэй алхам хийж байсан боловч тулаанд гарч ирж чадаагүй. Өнөөдөр үйл ажиллагаа нь зогсонги, шийдэмгий бус байдалтай байна.. Ямар нэг шинэ зүйл санаачилахгүй ерөнхийдөө жижиг өрсөлдөгчийн хэмжээнд очсон. Өмнөх нэр хүндээр нь аваад үзвэл манлайлагчийн байр суурийн төлөө өрсөлдөх компанийн тоонд зүй ёсоор орно. Гэсэн ч давуу талаа ашигладаггүй. Арслан мөртөө туулай зүрхтэй байдал анзаарагдаж байгаа. Манлайлагч компанийг давах зоригтой алхам хийх ёстой. Өөрөөр хэлбэл өрсөлдөөнд орж тухайн зах зээлийг эзлэн авах шинэ төрлийн бүтээгдэхүүнийг бий болгох, маркетингийн хүчтэй бодлого явуулах хэрэгтэй. Энэ компанид зах зээлд ойртон очиж шинэ стратеги боловсруулбал хөгжих бололцоо бий. Сайн маркетингийн бодлого, чадварлаг менежер дутаж байгаа.

“Говь” компанийн давуу болон сул тал

“Говь” компани зах зээлд өндөр байр суурь эзлэж байсан. Хүчтэй компани. Одоогийн зах зээлд өөрийн байр суурийг улам баталгаажуулах боломж байгаа боловч нарийн аргачлал боловсруулж чаддаггүй. Хуучин нэр хүндээрээ явж байгаа. Шинэлэг арга хэмжээг төдийлөн хэрэгжүүлдэггүй. Дотоодын зах зээлийг орхигдуулж байгаа сул талтай. Нэр хүндээ хадгалж маркетингаа бататгаж чаддаггүй. Идэвхижүүлэлтийн бодлого муу. Хувьчлалд орсноор “Говь” компани нэр хүндээ алдаагүй. Ингэснээр удирдлагын зардлаа бууруулж, өөрсдийн алхамуудыг хийх боломжтой болсон. Үйлдвэрийн дэлгүүрээ нээсэн, Италиас шинэ технологи оруулж ирсэн гээд давуу талууд байгаа.

Алтай кашмир” компанийн давуу болон сул тал
“Алтай кашмир” нэр хүндтэй компани. Чанартай бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэдэг давуу талыг хэрэглэгчдийн сэтгэл зүйд хоногшуулж чадсан. Давуу байдлаа хадгалах нийгэм олон нийт рүү чиглэсэн маркетингийн бодлого дутуу хийсэн. Брэндийн буюу массын бүтээгдэхүүн зах зээлд гаргах шаардлагатай. ISO 9000 Олон улсын чанарын байгууллагаас ноолуурын салбартаа анх удаа гэрчилгээ авсан. Энэ нь “Алтай Кашмир” компанийн ноолууран бүтээгдэхүүний технологи чанарын өндөр түвшинд байгаагийн нотлогоо болсон. Өөрөөр хэлбэл түүхий эд бэлтгэлээс эхлээд хэрэглэгчийн гар дээр очих хүртэлх бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэх шат стандартын дагуу хийгдсэн гэсэн үг. “Алтай Кашмир” бүтээгдэхүүнийхээ чанарыг ингэж баталгаажуулсанаараа бусад компаниудаасаа давуу талтай. Ноолууран бүтээгдэхүүний хэрэглээ талд анхаарч ноолууран хувцасны угаалгын нунтагийг худалдан авсан бүтээгдэхүүний үнийн дүнтэй тэнцүүлэн хэрэглэгчдэд олгож байгаа энэ нь ч нэлээд шинэлэг болсон. Гадаадаас дизайнер урьж ажиллуулж байгаа нь бүтээгдэхүүний загварыг сайжруулж байгаа нь дэвшилтэт алхам болсон. Дотоодын зах зээлд түлхүү анхаардаг.

“Гоёо” компанийн давуу болон сул тал
“Гоёо” бааз суурь сайтай. Зах зээлийн борлуулт болон идэвхижүүлэлтэнд бага анхаардаг ч хүчирхэг компанийн тоонд зүй ёсоор орно. Анх гарч ирэхдээ нэлээд өргөн далайцтай орж байсан боловч одоо төдийлөн сайн харагдахгүй байна. Боловсон хүчин санхүү, нэр хүнд зэрэг давуу тал ихтэй учраас давшилтанд орох бүрэн боломжтой. Шинэ бодлого хэрэгжүүлэхгүй, хуучныг даган дууриах, бусад компанийн хийсэн шинэчлэлтийг зогсоохоор оролддог сул талтай. Урьд нь хийж байсан зоригтой давшилтуудаа зах зээлд дахин сэргээх хэрэгтэй. Мэргэжилтнүүдийн дунд нэр хүнд нь буурч байгаа гэсэн мессеж хүчтэй тарж байгаа. Нэр хүндээ өсгөх талд илүү анхаарах шаардлагатай. Гоёо компани ноолуураар хүүхдийн хослол үйлдвэрлэж байгаа. Хүүхдийн хөдөлгөөн тоглох орчин эрс өөр. Энэ нь зах зээлд төдийлэн оновчтой сегмент байж чадахгүй. Ноолуур бол тансаг хэрэглээний бүтээгдэхүүн. 40-өөс дээш насныхан их хэрэглэдэг. Тэгэхээр хүүхдийн залуусын гэж сегментлэх нь нь буруу. Түүний оронд албаны, энгийн баяр ёслолын гэж сегментлэх нь тохиромжтой.

“Ээрмэл” компанийн давуу болон сул тал
Ноолуураас гадна ноосоор бүтээгдэхүүн хийх чадалтайгаараа бусад компаниудаасаа давуу. Урьдны өндөр нэр хүндийг ерөөсөө ашигладаггүй. Шилдэг удирдагч, маркетер, сайн боловсон хүчин дутмаг. Зах зээлээ судлан хүчтэй маркетингийн бодлого хэрэгжүүлбэл манлайлагчийн байр суурь эзлэх боломжтой. Хуучны хүчирхэг байсан давуу талаа тодотгон тулаанд орох боломжийг судлах ёстой.

Ноолуурын зах зээлийн тулаанд ялахын тулд

Ноолуурын зах зээлд хөрөнгө оруулж буй гадныхан энэ чиглэлээр Монголд аль компани нэр хүндтэй байгаа юм бэ гэдгийг илүү сонирхдог. Нэр хүндтэй компаниудтай л хамтрахыг хүсдэг. Тиймээс ноолуурын салбарын өрсөлдөгчид зах зээлд илүү сайн ажиллаж, нэр хүндээ сэргээх ёстой. Гэхдээ гадаад зах зээлд нэр хүндээ өсгөн, бүтээгдэхүүнээ гаргахад ч давхар анхаарах хэрэгтэй. Монголын ноолуурын жилдээ зах зээлд 20 тэрбум төгрөг эргэлддэг. 20 тэрбумын дийлэнхи хэсгийг “Говь” компани эзлэдэг. Гаднын жуулчид ихэнхи орлогыг оруулдаг. Соц нийгмийн үеийн ноолуурын зах зээлийн өрсөлдөөн хэвээр байгаа. Шинэчлэгдэж байгаа дүр зураг төдийлэн харагдахгүй байна.

Маркетингийн бодлогын гол нь бүтээгдэхүүний чанар болон нэр хүндийг нэмэгдүүлэх тал дээр ажиллагааг эрчимжүүлэх ёстой. Шинэлэг үйлчилгээг бий болгох, үйлдвэрийн болон нэрийн дэлгүүрийн тохижилтыг сайжруулах, үнийн урамшууллын аргуудыг ашиглах, үзэсгэлэн худалдааг зохион байгуулах, бүтээгдэхүүний каталоги хийх зэрэг ажлууд илүү тохиромжтой байдаг.

Хэн нэгнээ даган дуурайснаар хождоггүй. Зах зээлд анхдагч байсан нь хождогийг сана.

КтМС-ийн багш Д.Ганбаатар

Цааш нь...

КтМС-ийн багш Д.Ганбаатар: "МАРКЕТИНГИЙН ТУЛААН - IV"

Нефть импортлогч компаниудын маркетингийн тулаан

Өнөөгийн нөхцөлд амжилтанд хүрэхийн тулд компани өрсөлдөгчдөөрөө баримжаалж сурах хэрэгтэй. Өрсөлдөгчийн эзэлсэн байр сууринд буй сул цэгүүдийг олж тэр лүү нь довтлох, цохилт өгөх нь чухал. Цэцэглэн хөгжсөн олонхи компанийн туршлага үүнийг нотолж байгаа юм. Жишээ нь компьютерийн зах зээл дээрх аваргууд хэрэглэгчдээ барьж байхын тулд өчнөөн саяар нь доллар үрж байхад Digital Equipment Corporation харин төчнөөнөөр нь олж байна. Учир нь тэд IBM- ийн сул цэг нь жижиг компьютерийн зах зээл болохыг олж мэдээд шургуу довтолсон хэрэг.

Хувилагч машины зах зээл дээрх жижиг, хямд машины хэрэгцээг олж хараагүй Xerox- ийн зайгаар Savin гэж жижиг компани дайрч одоо энэ талбартаа баттай байр сууриа эзлээд байна. Coca Cola-аас арай амттай ундаа хэрэгтэй байгааг харсан Pepsi дайралтаа амжилттай хийсэн нь өнөөдөр хатуу ширүүн өрсөлдөөнд эн зэрэгцэн сөрж зогсож байгаагаар харагдаж байна. Mcdonalds- ийн дарлал дор Burger King өөрийн сүлжээг хөгжүүлж чадсан нь махаа арай өөрөөр шардаг гэдгээ ойлгуулж дөнгөсөнд байгаа болов уу.

Сайн боловсруулсан маркетингийн төлөвлөгөөнд өрсөлдөгчдийн тухай бүлэг заавал байх ёстой гэж сургадаг хирнээ ёс юм шиг төслийн хамгийн сүүл хэсэгт өрсөлдөөний шинжилгээ гэсэн жижиг хэсгийг ор нэр төдий хавсаргадаг шүү дээ. Маркетингийн төлөвлөгөөний үндсэн хэсгийг зах зээлээ нэг нэгэнгүй тоочиж, сегмэнтчилэн бичих, худалдан авагчдын дунд явуулсан элдэв судалгаа статистик үзүүлэлт, асуулга, фокус бүлгийн судалгаа зэрэг зүйлсээр дүүргэдэг.

Харин орчин цагийн маркетингийн төлөвлөгөө өрсөлдөөнд илүү анхаарах болсон. Ийм төлөвлөгөөнд зах зээл дээрх гол тоглогчдыг нарийн нямбай задалж үздэг. Үүндээ өрсөлдөгчдийн давуу ба сул талуудыг жагсааж, тэдэн лүү довтлох болон хариу довтолгооноос хамгаалах төлөвлөгөөг тусгана. Боломжтой бол өрсөлдөгчдийн маркетингийн мэргжилтнүүдийн намтар, тэдний их төлөв хэрэглэх дуртай тактик, ажлын арга барилыг задалж бичих хэрэгтэй. (яг л дайны үед германууд холбоотны цэргийн удирдлагуудын талаар гаргаж байсан тодорхойлолт шиг бичих хэрэгтэй)

Маркетингийн мэргэжилтнүүд тулалдаанд ороход бэлэн байх ёстойг хэлж байна. Маркетингийн амжилттай ажиллагаа улам бүр дайн тулааны шинж төрхтэй болж ирлээ. Иймд стратегийн төлөвлөлт бүхнээс чухлаар тавигдаж байна. Бизнес эрхлэгчдэд өрсөлдөгчөө довтлох, жигүүрийг нь хумих, партизаны дайн өрнүүлэх дадал эзэмших шаардлагууд эрхгүй тулгарах болов. Тэгэхээр өрсөлдөгчийн явуулах гэж байгаа ажиллагааны талаар мэдээлэл цуглуулах өөрөөр хэлбэл тагнах шаардлага ч урган гарч ирнэ. Маркетингийг хөтлөн явуулах удирдагчдад ч гэсэн агуу их жанжнуудын шинж чанар: эр зориг, тууштай, үнэнч чанарыг үзүүлэх зорилт тулгарна.


Монголын зах зээлд нефть импортлогч компаниудаас “Петровис”, “МТ”, “Сод Монгол”, “Шунхлай” гэсэн дөрвөн компани гол байр суурь эзлэж байгаа. Маркетингид зах зээлд үйл ажиллагаа явуулж байгаа компаниудыг эзэлж байгаа байр сууриас нь хамааруулж манлайлагч, тэмцэгч, дагагч гэсэн 3 түвшинд авч үздэг. Үүнийг тооцохдоо зах зээлд эзэлж байгаа хувь хэмжээ, компаний нэр хүнд, хэрэглэгчийн тоо, борлуулалт зэрэг үзүүлэлтүүдээр тооцдог. Уг зах зээл болон бүтээгдэхүүн нь өөрөө онцлог. Импортоос шууд хараат учраас тухайн зах зээл дээр маркетингийн хольц болох үнэ болон бүтээгдэхүүнээр өрсөлдөх боломж байхгүй. Иймээс хувиарлалт, идэвхижүүлэлтийг сайн хийснээр зах зээлд амжилттай ажиллах боломжтой.

“Петровис” бүтээгдэхүүнээр зах зээлийг хөгжүүлэх стратеги

Петровис нефтийн зах зээлийн өрсөлдөөнд манлайлагчийн байр суурь эзэлж байгаа. Өмч хувьчлалын үеэр НИК компанитай Петровис нэгдсэн учраас нефть импортлогч компаниуд дотроо хамгийн хүчирхэг нь болсон. Өөрөөр хэлбэл НИК компанийн хувиарлалтын сувгийн давуу талыг өөрийн болгосон нь хувиарлалтын сувгаараа бусад компаниудаас илт давуу байх боломжтой болсон. Монголын дөрвөн зүг найман зовхисийн бүх аймаг сумдад салбартай. Сүлжээ нь өргөжсөн учраас хэрэглэгчдийн сэтгэл зүйд “найдвартай” гэсэн тодотголоор хүрдэг. Манлайлагчийн байрь суурин дээр байгаа учраас үндсэн стратеги нь бүтээгдэхүүнээр зах зээлийг өргөжүүлэх байдаг. Энэ стратегийн илрэл нь шинэ бүтээгдэхүүн үйлчилгээг санал болгох, бүтээгдэхүүнээ хэрэглэгчдэд илүү танил болгохыг зорьдог. Тиймээс өөрийн бензин колонкуудынхаа дэргэд тос тосолгооны материал зарж, шинэ бүтээгдэхүүнээ хэрэглэгчдэд танил болгох зорилгоор автомашины жижиг хэрэгслийн дэлгүүрүүд нээж байгаа. Манлайлагч компаниудын хувьд шинэ бүтээгдэхүүнийг зах зах зээлд оруулж ирэн хэрэглэгчдэд танил болгох нь нэр хүндээ хадгалах, мөн идэвхижүүлэлтийн гол хэрэгсэл болдог. Ингэснээр өөрийн зах зээлээ хамгаалах, улмаар давуу талаа илүү хүчирхэг болгодог.
Тэмцэгч компаний стратегийг “МТ” болон “Шунхлай” компани хэрэгжүүлж байгаа. Нефтийн бүтээгдэхүүнд үнийн болон чанарын ялгаа бараг илрэхгүй.

“МТ” манлайлагчийн шинэчлэлтийг зогсоох стратеги

МТ–ийн байр суурь бол манлайлагчийн шинэчлэлтийг зогсоох. Тиймээс компанийхаа нэр хүндийг өргөх зорилгоор бүтээгдэхүүнээ чанартай гэсэн ойлголтыг хэрэглэгчдэд төрүүлэхийг зорьж байгаа. Үнийн хувьд бусад нефть импортлогч компаниас ялгарахгүй. Өрсөлдөөнд хүчтэй орохоор хоногшуулалт, урамшууллыг хэрэглэхгүй байгаа. Гэхдээ салбараа өргөжүүлж байгаа нь хувиарлалтын стратегийг хэрэгжүүлж байгаагийн илэрц.

“Шунхлай” манлайлагч руу гэнэтийн довтолгоон хийх стратеги

Шунхлайн үндсэн стратеги бол манлайлагч руу гэнэтийн довтолгоон хийх. Энэ стратегийн илрэл нь манлайлагч үнээ хямдруулбал дагаж буулгах, борлуулалтыг нэмэгдүүлэх үүднээс урамшуулал явуулбал дагаж хийх зэргээс харагддаг. Харин бүтээгдэхүүний эрэлт ихтэй үед хэрэглэгчдэд купоны урамшуулал өгч, зар сурталчилгаа хийдэг. Мөн азтай хэрэглэгч шалгаруулж бүтээгдэхүүнийхээ лого бүхий үзэг, бал, пудволк бусад шагнал өгдөг. Энэ нь манлайлагч руу гэнэтийн довтолгоо хийж тэмцэгчийн стратегийг хэрэгжүүлж байгаагийн жишээ юм. Өөрөөр хэлбэл урамшууллыг санал болгож идэвхижүүлэлтээр ялгарч байгаа.

“Сод Монгол” дагах стратеги

“Сод Монгол” зах зээл дээр дагагчийн байр суурин дээр байгаа бөгөөд дагах стратегийг баримталж байгаа. Бусад өрсөлдөгч компаниуд маркетингийн ямар идэвхижүүлэлт хийж байна түүнийг дагадаг. “Сод Монгол” картаар бензин авах боломжийг хэрэглэгчдэд олгож байгаа. Хэрэглэгчид авсан бензиний дүнгээр оноо цуглуулан шагнал авах боломжтой. Гэхдээ энэ идэвхижүүлэлтээр зах зээлийг тэлэх боломжгүй. Зөвхөн үндсэн хэрэглэгчдээ алдахгүй байхад зориулагдсан. Брэндийн нэр хүндийн ялгарал илрэхгүй байгаа. Хэрэглэгчдэд картаа таниулах гэж оролдон зах зээлд давуу тал бий болгох гэж оролдож байгаа боловч зах зээл дээр хоногшуулалт хийх чадахгүй байна.

“Петровис” алдаа

Маркетингийн хүчирхэг бодлого хэрэгжүүлж зах зээлд гарч ирсэн. Шинэ урамшуулал, шинэлэг уур амьсгалыг хэрэглэгчдэд санал болгосон. НИК-тэй нэгдэн хуваарлалтын сувгын давуу талыг олж авсан бөгөөд үүндээ найдан маркетингаа сайжруулах алхам төдийлан хийхгүй банйа. Олон жилийн туршлага, давуу талаа ашиглан шинэ бүтээгдэхүүн санал болгохгүй зогсонги байдалд оруулсан. Ерөнхий гол бодлогоо барьж байгаа боловч бүтээгдэхүүнээр зах зээлийг хөгжүүлэх стратегийг төдийлөн хүчтэй хийхгүй байна.

“МТ” алдаа

Нэр хүндтэй, найдвартай гэсэн давуу талыг олж чадсан. Гэхдээ энэ давуу талаа хадгалах улмаар зах зээлийг тэлэхийг зорихгүй байгаа. Эзэлсэн талбартаа сэтгэл ханасан байдал ажиглагдаж байна. Маркетингийн үйл ажиллагааг сайжруулан идэвхижүүлэлт болон бүтээгдэхүүний бодлогоо сайжруулж чадвал өрсөлдөгч компаниудтай байр сууриа сэлгэх боломжтой.

“Шунхлай” алдаа

Маркетингийн үйл ажиллагааг төвлөрүүлж буй. “Doctor” авто сүлжээтэй хамтарч бүтээгдэхүүнээ төвлөрүүлэхэд анхаарч байгаа. Засварын газар нээснээр зарим талаараа борлуулалтын үйл ажиллагааг сайжруулсан. Гэхдээ зөвхөн өөрсдөдөө зориулсан идэвхижүүлэлт хийдэг. Энэ нь маркетингийн үйл ажиллагаагаа хэрэглэгчдэд таниулж сурталчилдаггүй чимээгүйхэн хийдэг. Ингэснээр идэвхижүүлэлтийн үйл ажиллагаа нь оновчгүй болдог. Хэрэглэгчдэд мэдээллээ хүргэж чаддаггүй дутагдалтай. Мэдээлэл сайн хийвэл урагш ахих боломж бүрдсэн.


“Сод Монгол” алдаа

Дагах стратеги барьж байгаа. Шинэ карт санал болгосон ч салбаруудтайгаа уялдуулж өгөөгүй. Сурталчилаад байгаа оноог хэрэглэгчид цуглуулж урамшуулал авахад хүнд. Урамшуулалын систем хийж эхэлсэн боловч суурь нөхцөлөө сайн бүрдүүлээгүй алдаа ажиглагдаж байгаа. Урамшууллын картыг цөөн колонкод уншдаг. Картыг банк болон өөр газараас цэнэглэх боломжгүй. Шинэ үйлчилгээ нээх урамшууллын систем зөв боловсруулах хэрэгтэй.

Өрсөлдөөнд ялахын тулд

Нефть импортлогч компаниудын хувьд хэрэглэгчдийн санал гомдлыг авч, байнгын харилцагч нартайгаа уулзан, үйлчлүүлэгч нартайгаа эелдэг харьцан жижиг гэхгүй үйлчилгээг үзүүлж болно. Жишээ нь: шил арчих, шалавч цэвэрлэх, дугуй солих гэх мэт. Мөн колонкийн хувьд гол зүйл нь байршил мөн гадна талын тохижилт, орчин бүрдүүлсэн байдал нэн чухал. Түгээгч нарын хувцас жигдрэлт, өнгө, дизайн үүнд хамаатай. Сүүлийн жилүүдэд дуудлагаар цэнэглэдэг колонкийн үйлчилгээ нэвтэрч байна. Энэ нь хөдөлгөөнгүй том оврын тээврийн хэрэгслүүд мөн түлш нь дууссан машин зэрэгт очиж түлшээр хангадаг. Тодорхой үнийн нэмэгдлээс ашиг олдог. Мөн байнгын үйлчлүүлэгчийн картын санал болгодог. Ингэснээр зарим үед дуудлагаар үнэгүй гэртээ хүргүүлэх, машин эвдрэх, түлш дууссан болон хомсдол үүссэн үед давуу талыг эдэлдэг. Бусад салбартай хамтарч ажиллах нь чухал. Жишээ нь банкны АТМ-ийн үйлчилгээ, интернэтээр бензиний картаа хэрэглэгчид цэнэглэдэг болвол борлуулалт нэмэгдэж цаг хугацаа орон зайг хэмнэх боломжтой. Манай улсад хэрэглэгчийн мөнгөн дүнд тохирсон бензин шахалт хийж байгаа эхэсэд хэрэглэгчид эргэлздэг учраас компаниуд борлуулалтаа нэмэгдүүлье гэвэл стандартын газруудад хандан “Нэг ч дуслыг үлдээхгүй” шахдаг гэдгээ нотлох гэрчилгээ авах боломжтой. Ингэснээр найдвартай гэсэн давуу талыг олж авна. Мөн бензин колонкуудынхаа дэргэд авто засварын болон хэрэглэгчдийн өргөн хэрэглээний барааны дэлгүүр, авто угаалга, дугуй засвар зэрэгийг нээж хэрэглэгчдэд нэг дороос цогц үйлчилгээг авах боломжийг бүрдүүлж өгөх нь чухал юм.

Цааш нь...

“Canon” корпорацийн философи- Kyosei

Канон корпорацын философи Kyosei бөгөөд энэ нь тухайн байгууллагын брэнд, бизнес болон нийгмийн бүхий үйл ажиллагаанд мөрдөргдөж байдаг. Kyosei гэдэг нь сайн сайхны төлөө хамтдаа ажиллаж амьдрах гэсэн утгатай япон үг бөгөөд Canon-ний бүх ажилтанууд энэ үзэл баримтлалыг үндсэн зарчмаа болгон ажилладаг.

Уг үзэл баримтлалаар “бүх хүмүүс үндэс угсаа, шашин шүтлэг болон ёс заншлыг үл харгалзан ирээдүйд хамтдаа эвтэй найртай ажиллаж амьдрах болно” гэж тодорхойлдог. Энэ нь Canon корпорацын эрхэм зорилго болон үнэт зүйлсийг тодорхойлдог байна. Нөгөө талаас Kyosei нь компанийг нэгдмэл чанартай байлгаж дэлхийн даяар үйл ажиллагаагаа амжилттай явуулахад нөлөө үзүүлдэг. Тэд бусадтайгаа нийтэч сайн иргэн байх нь хамгийн чухал зүйл бөгөөд манай компаний үйл ажиллагаа бидний хэрэглэгч, ажилчид, хамтран ажиллагчид болон дэлхийн эргэн тойронд хэрхэн нөлөөлж байгааг сайтар анхаарч байх хэрэгтэй гэж үздэг.

Canon нь уламжлалт зан заншил, үнэт зүйлс, байгалийн баялагаа удаан хугацаанд хадгалан хамгаалж ирснээрээ бахархдаг. Тэд бизнесийн бүхий л үйл ажиллагаагаа орчинтойгоо зохицон явуулж, улс орны эдийн засгийн сонирхлыг тэргүүнд тавьдаг бөгөөд энэ тэнцвэрт байдал нь ирээдүйн хөгжил цэцэглэлтийн гол үндэс суур гэж үздэг. Тус байгууллага нь глобал байгууллага гэдэг утгаараа бүхий л салбар нэгж байгууллагын үйлдвэрлэл үйл ажиллагаа, судалгаа хөгжил, маркетинг, борлуулалт, хуваарилалтандаа олон нийтийн болон хүрээлэн буй орчны өмнө хүлээсэн үүрэг хариуцлагаа сайн биелүүлдэг. Тэдний гол зорилгуудын мөн чанар нь бизнесийн үйл ажиллагааны эрдлийг багасгаж, баялгыг нэмэгдүүлэх юм.

Kyosei үзэл баримтлал нь мөн тухайн компанийг зөвхөн хэрэглэгчидтэй нь бус бүхий газрын бүхий хүмүүстэй сайхан харилцаа тогтоох үүрэг даалгаварыг удирдан зохион байгуулахад дэмжлэг үзүүлдэг. Энэ тэдний корпорацын философи бөгөөд энэ нь компаний бүх ажилчдыг хүн төрөлхтөний хөгжил цэцэглэлт болон дэлхий ертөнцийг хамгаалах үйлсэд хувь нэмрээ оруулахад нь нэгтгэж чаддаг байна.

Цааш нь...

КтМС-ийн багш Д.Ганбаатар: Маркетингийн тулаан III - Архины зах зээлийн өрсөлдөөн

Маркетингийн тулаан III - Архины зах зээлийн өрсөлдөөн-

Уншигч та бүхэндээ маркетингийн тулаан булангаараа Монголын томоохон зах зээлийн компаниудын маркетингийн стратегуудийг цувралаар хүргэж байгаа билээ. Энэ удаагийн дугаараар архины зах зээл дэх маркетингийн тулааныг хүргэж байна.

Том жижиг 2 өрсөлдөгч тулалдаанд ороход бурхан томынх нь талд л ордог. Эзлэгдээгүй талбар дээр худалдааны олон ажилтантай компани нь бүхнээс илүү хувийг эзлэх болно. Зах зээл хуваагдсаны дараа том хувь эзэлж байгаа компани мөн жижгүүдийнхээ үйлчлүүлэгчдийг зулгаасаар байдаг. Том компани зар сурталчилгаанд их мөнгө гаргаж, судалгааний том баг хөлсөлж, борлуулалтын олон цэгтэй байж чадна. Баян нь улам л баяжаад ядуу нь улам л хоосроод байдаг нь гайхах зүйл биш.

Тэгэхээр жижиг өрсөлдөгчид огт ирээдүйгүй гэсэн үг үү? яалаа гэж дээ, тийм байгаа болохоор гол нь зах зээл дээр бага хувьтай байгаа компаниуд энэ талаар цэргийн жанжин шиг бодох хэрэгтэй. Тэд байлдаан явуулах анхны зарчим -хүчний зарчмыг санаж явах нь чухал. Наполеон - хүн цөөтэй армийн байлдах урлаг нь дайрах юм уу хамгаалах цэг дээрээ дайснаасаа илүү цэрэг хуримтлуулахад оршино гэж хэлсэн удаатай.

Цэргийнхэн хүчний зарчмын чухлыг сайн ойлгодог. Тийм ч учраас тагнуулын мэдээг судлахдаа их цаг зарцуулдаг. Энэ нь маркетингийн хувьд судалгаа, шинжилгээний зардал юм. Ихэнх компаниуд маркетингийн судалгаа шинжилгээнд хөрөнгө зарахгүйгээр борлуулалтаа нэмэгдүүлэх өсгөх талаар ярьдаг. Энэ бол мөрөөдөл. Иймээс та зах зээл дээр хувиа өсгөх борлуулалтаа нэмэгдүүлэх гэж бодож байгаа бол зардал гаргахаа мартаж болохгүй. Жанжингууд цэргүүдийнхээ сэтгэл санааг өргөх зорилгоор тэд үргэлж л манай цэргүүд шиг цэрэг алга, манай зэвсгийг гүйцэх зэвсэг алга гэцгээдэг.

Маркетингийн олонхи удирдагчид тэдэн шиг аашилж, тэгснээрээ өөрсдийнхөө гоё үгэнд хууртдаг. Өөрсдийгөө хамгийн шилмэл хүмүүс, өөрсдийнхөө барааг хамгийн шилдэг гэж төөрөгдүүлснээр унадаг.

Монголын архины зах зээлд АПУ, Спирт бал бурам, Жем интернейшнл, UFC гэсэн компаниуд голлох байр суурийг эзэлж байгаа. Эдгээр компаниуд үнийн өөр өөрийн стратегийг хэрэглэсээр ирсэн. Энэ зах зээл нь өөрөө онцлог зах зээл учраас үнэ, бүтээгдэхүүн, хувиарлалтын стратегийг зөв барьснаар амжилт гаргах магадлал өндөр.

“АПУ” нэр хүндийн стратеги
АПУ компанийг мэдэхгүй, бүтээгдэхүүнийг нь хэрэглэж үзээгүй хүн ховор. Байгуулагдаад удсан, үйлдвэрлэлтийн олон жилийн туршлагатай, бүтээгдэхүүний чанар нь хэрэглэгчдэд танигдсан архины зах зээлд өөрийн гэсэн байр суурийг эзэлсэн гээд давуу тал ихтэй. Тиймээс нэр хүндийн буюу манлайлагчийн стратегийг хэрэгжүүлж байгаа. Бүтээгдэхүүний чанар сайн, үнийг нь өндөр түвшинд байлгах бодлого барьдаг. Өндөр чанартай бүтээгдэхүүнийг өндөр үнээр гаргах, дунд чанартай бүтээгдэхүүнийг дундаж үнээр гаргах, эсвэл чанарын түвшин доогуур бүтээгдэхүүнийг хямд үнээр худалдах стратегиуд нэг ижил зах зээл дээр зэрэгцэн оршино. Нэр төрлөө олшруулах гэж нэг их яардаггүй. Хуваарилалтын сувагтаа анхаарал тавьдаг. Гэхдээ сувгуудын борлуулалтын мэдээлэлийг авдаггүй сул тал ажиглагддаг. Бүтээгдэхүүн нь сегмент бүрт тохирсон байдаг ба зах зээлийн талбарыг бүтээгдэхүүн, тоног төхөөрөмж, ажиллагчдын хүчээр эзэлж байгаа. Бөөний буюу жижиглэнгийн худалдаанд идэвхижүүлэлт бага хийдгээс зах зээлийг бүрэн хамарч чаддаггүй сул талтай. Архины зах зээлд хүчтэй өрсөлдөгчийн тоонд зүй ёсоор ордог.

“Спирт бал бурам” өндөр үнэлгээний стратеги
“Спирт бал бурам” компани бүтээгдэхүүнийхээ чанарт анхаарч, үнийг дунд түвшинд барих бодлого барьдаг. Энэ нь масс хэрэглэгчдийг татах маркетингийн аргуудын нэг. Баяр ёслолын үеэр хэрэглэгчид СББ компанийн бүтээгдэхүүнийг их худалдан авдаг. Хэрэглэгчдийн худалдан авах чадварт тохируулж бүтээгдэхүүнийхээ үнийг тогтоодог давуу талтай. Хэрэглэгчдийн сэтгэлзүйд брэнд бүтээгдэхүүнээ хоногшуулахад их анхаарсаар ирсэн. СББ компанийн “Хар Чингис” хэрэглэгчдийн сэтгэлзүйд хоногшсон нэр хүндтэй брэнд болж чадсан. Идэвхижүүлэлтэд анхаарал хандуулдаг компаниудын нэг. Хувиарлалтын зохион байгуулалт өндөр. Гол арга нь маркетингийн компанит бодлого болох Сайн үйлсийн аян, нийгэмд хандсан үйл ажиллагаа нь талбарыг эзлэх боломжийг олгож байна. Тулаанд орохдоо өөрийгөө бусдад хүчтэй, сул талгүй гэдгээ сайн ойлгуулж чаддаг. Хэрэглэгчдийн худалдан авах чадвар болгонд тохируулсан бүтээгдэхүүнийг санал болгодог. СББ компани хэзээ ямар стратеги хэрэгжүүлэхээ мэддэг. Брэнд бүтээгдэхүүнийг сайжруулан тулаанд орвол манлайлагчийн стратегийг хэрэгжүүлж байр сууриа сэлгэх магадлалтай.


“Жем интернейшнэл” дэврүүлсэн стратеги
“Жем интернейшнэл” компани бүтээгдэхүүнийхээ сав баглаа, боодолд анхаарал хандуулдаг. Худалдааны энэ арга нь тухайн бүтээгдэхүүний хувьд тохиромжтой боловч түүнийгээ төгс сайн хийж чадахгүй байна. Бүтээгдэхүүнийхээ чанарыг дундаж, үнийг өндөр түвшинд барьж дэврүүлсэн стратеги хэрэгжүүлсээр ирсэн. Хэрэв чанар нь мэдэгдэхүйц өндөр байвал хэрэглэгчид эдгээр өрсөлдөгчдөд итгэж тэднээс илэрхий худалдан авч, мөнгөө хэмнэнэ. Бүтээгдэхүүнээ хэрэглэгчдийн толгойд өндөр зэрэглэлийнх гэж хоногшуулахыг хичээдэг. Лидерыг дагаж дууриадаг. Ижил төрлийн бүтээгдэхүүнд үнэ өндөр гэж амладаг. Зах зээлд хүчтэй өрсөлдөгч гарч ирсэн үед үнээ тогтвортой барьдаг.
“UFC” гойд сайн үнэлгээний стратеги
Шинэ брэнд гаргаж, хямд үнийн бодлогоор хэрэглэгчдийг татахыг зорьдог. Тиймээс чанар өндөр, үнээ хямд байлгах бодлого барьдаг. Архины зах зээлд гойд сайн үнэлгээний стратегийг хэрэгжүүлсээр ирсэн. Тэд зах зээлийг үнэд мэдрэмжтэй гэж төсөөлөн үнээ доогуур тогтоодог. Үүнийг зах зээлд гүн нэвтрэх үнэ гэж нэрлэдэг. Доорхи нөхцөлд үнийг доогуур тогтоож болно.
- Зах зээл нь үнийн мэдрэмж өндөртэй бөгөөд доогуур үнэ нь зах зээлийн илүү өсөлтийг урамшуулж байх
- Үйлдвэрлэлийн туршлага хуримтлагдахын хэрээр үйлдвэрлэл, хуваарилалтын зардал буурч байх
- Доогуур үнэ нь одоогийн болон далд өрсөлдөгчдийг шахаж байх

“АПУ” компанийн алдаа
Хэрэглэгчдийн сэтгэлзүйд хоногшсон зах зээлд нэр хүнд бүхий Болор брэндийг эвдсэн нь АПУ компанийн хувьд алдаа болсон. Бүтээгдэхүүний шинэчлэлтийг хийхдээ хоногшлийг тооцож үзээгүй. Зах зээлд тэргүүлэгч бүтээгдэхүүнээ тэр хэвээр нь хадгалж чадсан бол зах зээлээ алдахгүй байж болох байсан. Брэндээ хүчирхэг болгохоор эрс шинэчлэл хийж, сансрын хөлөгийн зураг бүхий шошгыг өөрчилсөн. Ингэснээр цоо шинэ бүтээгдэхүүн бий болж байгаа учраас зах зээлд дахин нэр хүндийг нь өсгөхөд асар их хөрөнгө, зарцуулах талтай. Coca-Cola өөрийн борлуулалтаа буурснаас болж 1985 онд New Coke!- ийг зах зээл дээр гарган ирлээ. Зах зээл хуучин бүтээгдэхүүнээ санагалзаж өдөрт 2000 илүү хүн залгаж хуучин Cola-г эргүүлэн өгөхийг шаардаж байлаа. Нэг хүн 1000$ оор хуучин Cola-г худалдан авсан нь бүр их сенсааци тарисан. Гэвч 79 хоногийн дараа Classic Coca-Cola- г зах зээлд буцааж гаргахаас өөр аргагүй болов. Бүтээгдэхүүнийг шинэчлэхдээ хоногшлоо тооцож үзэх хэрэгтэй.Зах зээлд тэргүүлэгч байхын тулд анхдагч байх. Харин энэ байр сууриа хадгалж үлдэхийн тулд бүх чадлаа дайчлах хэрэгтэй

“СББ” компанийн алдаа
Өмч хувьчлалын үеэр АПУ компанийн ажил нэг хэсэг доголдож, түр зогсолт хийсэн. Энэ үед СББ компани архины зах зээлийн хоосон орон зай руу довтолсон. Үүний үр дүн ч гарч “Хараа” брэндийн нэр хүнд маш огцом өссөн. Амжилтандаа хэтэрхий эрдсэн. Энэ үйл явдалд маркетингийн гол бодлого нөлөөлөөгүй бөгөөд харин АПУ компаний алдаа гаргасан гэж ойлгож болно. Иймээс энэ давуу талаа хадгалах үүднээс маркетингийн бодлогоо идэвхижүүлэх шаардлагатай. Үйл ажиллагаагаа идэвхижүүлэхгүй байгаа сул тал ажиглагдаж байна. Хөдлөхгүй бол өрсөлдөгчид орж ирэх аюултай.

“Жем интернейшнэл” компанийн алдаа
Хэрэглэгчдэд чанарыг мэдрүүлэх гэж хичээдэг. Ингэж бүтээгдэхүүндээ хэтэрхий өндөр үнэ тогтоох нь дайны талбарт хүчирхэг зэвсэгтэй хэрнээ явган цэрэггүй тулаанд орж байгаатай адил. Энэ нь нэг жигүүрийг нь эзлэж нөгөө жигүүрийг алдах магадлалыг нэмэгдүүлдэг. Тиймээс шинэ зах зээлийг хайх хэрэгтэй. Жижиг сегментийг орхигдуулсан сул тал ажиглагдаж байна. Хэтэрхий нэг тал руу зүтгэх нь өрсөлдөгчийнхөө давуу талыг анзаарахгүй байх нөхцлийг бүрдүүлдэг. Хэтэрхий лидер компанийн стратегийг дагах нь оновчтой бус.

“UFC” компанийн алдаа
Архины зах зээлд хамгийн бага үнэ тогтоосон компани. Бусад өрсөлдөгчид өндөр үнэ тогтоож байхад “UFC” хямд үнээ барьдаг. Энэ нь дайны талбарт явган цэрэгтэй, хүчирхэг зэвсэггүй тулаанд орж байгаатай ижил. Мэдээж техник технологийн хүч бага болохоор хүчтэй цохилтонд өртөж, эрсдэл учрах магадлалтай. Өөрийн давуу тал болох чанарыг зах зээл дээр төдийлөн сайн ялгаруулж өгч чадаагүй. Тансаг зэрэглэлийн брэндийг бий болгох шаардлагатай.

Цааш нь...

2007 оны дэлхийн шилдэг брэнд: INDITEX групп

2007 оны дэлхийн шилдэг брэнд

Interbrand компаниас Дэлхийн хамгийн алдартай 100 брэндийн жагсаалтыг гаргажээ. 2007 оны шилдэг брэндийн жагсаалтыг мөн л Coca-Cola тэргүүлсэн байна. Тус брэнд нь сүүлийн хэдэн жил тасралтгүй энэ жагсаалтыг тэргүүлж байгаа бөгөөд нэр хүнд нь хурдацтайгаар өсч байгаа брэндүүдийн тоонд Google, Zara, Apple болон Nintendo багтжээ.

Zara брэндийн үүсгэн санаачлагч Inditex Group-ын талаар:

INDITEX группын товч танилцуулга:
Үүссэн он: 1963
Ажилчдын тоо: 39.760
Борлуулалт: 4.59 тэрбум евро (5.09 тэрбум доллар) 2003 оны байдлаар
Нөөцийн нийлүүлэлт: Madrid
Бүтээгдэхүүний төрөл болон үзүүлж байгаа үйлчилгээний төрөл: Эмэгтэй хүн болон охидын бэлэн хувцас, эрэгтэй хүн болон хөвгүүдийн бэлэн хувцас, нялх хүүхдийн хувцас, бөөний худалдааны нийлүүлэлт, гэр бүлийн хувцасны дэлгүүрүүд, гутлын дэлгүүрүүд, хэрэглэгчдэд зээл олгох, үл хөдлөх хөрөнгө болон эд хөрөнгийн агент болон зуучлагч
INDITEX групп

Inditex, Industrias de Diseсo Textil (англиар Textile Design Industries, Inc.) компани нь Испаний том корпораци төдийгүй дэлхийн хамгийн том загварын группуудын нэг. Inditex Group нь нэхмэл эдлэлийн загвар, үйлдвэрлэл, дистрибютерийн бизнесийн хамтарсан 100 гаруй компаниудыг багтаадаг.

Inditex нь дэлхий дээрх хамгийн том загварын дистрибютэр бөгөөд худалдааны найман брендтэй. Үүнд: Zara, Pull and Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home болон Kiddy's Class ордог бөгөөд нийт 68 улсад 3777 дэлгүүртэй.

Inditex нь шинэ санаачилга болон уян хатан чанарт үндэслэгдсэн удирдлагын ер бусын загварынхаа амжилтын ачаар хамгийн том загварын дистрибютерийн групп болж чадсан. Тэдний загварын философи нь:
 Бүтээлч байдал болон зах зээлийн эрэлтийн хурдан хариу үйлдлээс гаргасан загварын шинж чанар
 Олон улсын зах зээлийн түргэн өсөлтийн үр дүн болон тэдний борлуулалтын маш сайн хариу үйлдэл зэрэг болдог.
Группын шинэ загварууд болон үйлдвэрлэлүүд бараг бүх зүйл нь хоёр долоон хоногийн дотор Zara дэлгүүрүүдэд хүргэгддэг.

Inditex группын соёл нь багийн ажиллагаа, нээлттэй харилцаа болон эрэлтийн дээд зэрэглэлийн түвшингээр тодорхойлогддог. Эдгээр бодлогууд нь хэрэглэгчдийн сэтгэл ханамжтай байдал хүртэл ажилчдын хувийн үүрэг даалгаврыг чиглүүлсэн баримт юм.

Inditex группын зорилтот зах зээл болон сегментүүд:

Бизнесийн сегмент:
Inditex группын үндсэн үйл ажиллагаа нь хувцас, гутал болон айл гэрийн нэхмэл эдлэлийн бүтээгдэхүүний жижиглэн худалдаа зэрэг худалдааны ялгаатай сегментүүдийг зорилгоо болгон ажилладаг юм. Эдгээр худалдааны бүрдэл нь группын эрсдэл болон шан харамжийн туршлага дээр үндэслэгдэн бий болсон бизнесийн сегментүүдийг байдаг. Inditex-ийн 8 бизнесийн бүрдэл байдаг. Эдгээр нь Zara, Kiddy’s Class, Pull & Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho and Zara Home юм. Бүрдэл бүр өөрсдийн эзэмшил сүлжээ дэлгүүр болон корпорацийн бодлогод захирагддаг.

Газарзүйн сегмент:
Inditex группын бүх худалдааны бүрдлүүдээ өөрчлөгдөж байгаа эдийн засагтай ялгаатай зах зээлүүд, худалдааны болон хууль зүйн орчин болон түүнчлэн ялгаатай эрсдэл болон шан харамжийг судалж байж ажиллуулдаг. Групп газарзүйн 4 сегментэд хуваасан.
 Испани
 Европын зарим улсууд
 Америк
 Ази зэрэг дэлхийн бизнес нь хөгжих хамгийн боломжтой газруудыг авсан бөгөөд
эдгээр нь улс төр, эдийн засаг болон худалдааны нөхцөл байдлын ижил төсөөтэй байдалд үндэслэн товлосон. Газарзүйн сегментийн байршлыг сонгохдоо хэрэглэгчдийн орлогын түвшин болон сегментийн хөрөнгийг үндэслэсэн.

Цааш нь...

КтМС-ийн багш Д.Ганбаатар: Маркетингийн тулаан III - Архины зах зээлийн өрсөлдөөн

Маркетингийн тулаан III - Архины зах зээлийн өрсөлдөөн-

Уншигч та бүхэндээ маркетингийн тулаан булангаараа Монголын томоохон зах зээлийн компаниудын маркетингийн стратегуудийг цувралаар хүргэж байгаа билээ. Энэ удаагийн дугаараар архины зах зээл дэх маркетингийн тулааныг хүргэж байна.

Том жижиг 2 өрсөлдөгч тулалдаанд ороход бурхан томынх нь талд л ордог. Эзлэгдээгүй талбар дээр худалдааны олон ажилтантай компани нь бүхнээс илүү хувийг эзлэх болно. Зах зээл хуваагдсаны дараа том хувь эзэлж байгаа компани мөн жижгүүдийнхээ үйлчлүүлэгчдийг зулгаасаар байдаг. Том компани зар сурталчилгаанд их мөнгө гаргаж, судалгааний том баг хөлсөлж, борлуулалтын олон цэгтэй байж чадна. Баян нь улам л баяжаад ядуу нь улам л хоосроод байдаг нь гайхах зүйл биш.

Тэгэхээр жижиг өрсөлдөгчид огт ирээдүйгүй гэсэн үг үү? яалаа гэж дээ, тийм байгаа болохоор гол нь зах зээл дээр бага хувьтай байгаа компаниуд энэ талаар цэргийн жанжин шиг бодох хэрэгтэй. Тэд байлдаан явуулах анхны зарчим -хүчний зарчмыг санаж явах нь чухал. Наполеон - хүн цөөтэй армийн байлдах урлаг нь дайрах юм уу хамгаалах цэг дээрээ дайснаасаа илүү цэрэг хуримтлуулахад оршино гэж хэлсэн удаатай.

Цэргийнхэн хүчний зарчмын чухлыг сайн ойлгодог. Тийм ч учраас тагнуулын мэдээг судлахдаа их цаг зарцуулдаг. Энэ нь маркетингийн хувьд судалгаа, шинжилгээний зардал юм. Ихэнх компаниуд маркетингийн судалгаа шинжилгээнд хөрөнгө зарахгүйгээр борлуулалтаа нэмэгдүүлэх өсгөх талаар ярьдаг. Энэ бол мөрөөдөл. Иймээс та зах зээл дээр хувиа өсгөх борлуулалтаа нэмэгдүүлэх гэж бодож байгаа бол зардал гаргахаа мартаж болохгүй. Жанжингууд цэргүүдийнхээ сэтгэл санааг өргөх зорилгоор тэд үргэлж л манай цэргүүд шиг цэрэг алга, манай зэвсгийг гүйцэх зэвсэг алга гэцгээдэг.

Маркетингийн олонхи удирдагчид тэдэн шиг аашилж, тэгснээрээ өөрсдийнхөө гоё үгэнд хууртдаг. Өөрсдийгөө хамгийн шилмэл хүмүүс, өөрсдийнхөө барааг хамгийн шилдэг гэж төөрөгдүүлснээр унадаг.

Монголын архины зах зээлд АПУ, Спирт бал бурам, Жем интернейшнл, UFC гэсэн компаниуд голлох байр суурийг эзэлж байгаа. Эдгээр компаниуд үнийн өөр өөрийн стратегийг хэрэглэсээр ирсэн. Энэ зах зээл нь өөрөө онцлог зах зээл учраас үнэ, бүтээгдэхүүн, хувиарлалтын стратегийг зөв барьснаар амжилт гаргах магадлал өндөр.

“АПУ” нэр хүндийн стратеги
АПУ компанийг мэдэхгүй, бүтээгдэхүүнийг нь хэрэглэж үзээгүй хүн ховор. Байгуулагдаад удсан, үйлдвэрлэлтийн олон жилийн туршлагатай, бүтээгдэхүүний чанар нь хэрэглэгчдэд танигдсан архины зах зээлд өөрийн гэсэн байр суурийг эзэлсэн гээд давуу тал ихтэй. Тиймээс нэр хүндийн буюу манлайлагчийн стратегийг хэрэгжүүлж байгаа. Бүтээгдэхүүний чанар сайн, үнийг нь өндөр түвшинд байлгах бодлого барьдаг. Өндөр чанартай бүтээгдэхүүнийг өндөр үнээр гаргах, дунд чанартай бүтээгдэхүүнийг дундаж үнээр гаргах, эсвэл чанарын түвшин доогуур бүтээгдэхүүнийг хямд үнээр худалдах стратегиуд нэг ижил зах зээл дээр зэрэгцэн оршино. Нэр төрлөө олшруулах гэж нэг их яардаггүй. Хуваарилалтын сувагтаа анхаарал тавьдаг. Гэхдээ сувгуудын борлуулалтын мэдээлэлийг авдаггүй сул тал ажиглагддаг. Бүтээгдэхүүн нь сегмент бүрт тохирсон байдаг ба зах зээлийн талбарыг бүтээгдэхүүн, тоног төхөөрөмж, ажиллагчдын хүчээр эзэлж байгаа. Бөөний буюу жижиглэнгийн худалдаанд идэвхижүүлэлт бага хийдгээс зах зээлийг бүрэн хамарч чаддаггүй сул талтай. Архины зах зээлд хүчтэй өрсөлдөгчийн тоонд зүй ёсоор ордог.

“Спирт бал бурам” өндөр үнэлгээний стратеги
“Спирт бал бурам” компани бүтээгдэхүүнийхээ чанарт анхаарч, үнийг дунд түвшинд барих бодлого барьдаг. Энэ нь масс хэрэглэгчдийг татах маркетингийн аргуудын нэг. Баяр ёслолын үеэр хэрэглэгчид СББ компанийн бүтээгдэхүүнийг их худалдан авдаг. Хэрэглэгчдийн худалдан авах чадварт тохируулж бүтээгдэхүүнийхээ үнийг тогтоодог давуу талтай. Хэрэглэгчдийн сэтгэлзүйд брэнд бүтээгдэхүүнээ хоногшуулахад их анхаарсаар ирсэн. СББ компанийн “Хар Чингис” хэрэглэгчдийн сэтгэлзүйд хоногшсон нэр хүндтэй брэнд болж чадсан. Идэвхижүүлэлтэд анхаарал хандуулдаг компаниудын нэг. Хувиарлалтын зохион байгуулалт өндөр. Гол арга нь маркетингийн компанит бодлого болох Сайн үйлсийн аян, нийгэмд хандсан үйл ажиллагаа нь талбарыг эзлэх боломжийг олгож байна. Тулаанд орохдоо өөрийгөө бусдад хүчтэй, сул талгүй гэдгээ сайн ойлгуулж чаддаг. Хэрэглэгчдийн худалдан авах чадвар болгонд тохируулсан бүтээгдэхүүнийг санал болгодог. СББ компани хэзээ ямар стратеги хэрэгжүүлэхээ мэддэг. Брэнд бүтээгдэхүүнийг сайжруулан тулаанд орвол манлайлагчийн стратегийг хэрэгжүүлж байр сууриа сэлгэх магадлалтай.


“Жем интернейшнэл” дэврүүлсэн стратеги
“Жем интернейшнэл” компани бүтээгдэхүүнийхээ сав баглаа, боодолд анхаарал хандуулдаг. Худалдааны энэ арга нь тухайн бүтээгдэхүүний хувьд тохиромжтой боловч түүнийгээ төгс сайн хийж чадахгүй байна. Бүтээгдэхүүнийхээ чанарыг дундаж, үнийг өндөр түвшинд барьж дэврүүлсэн стратеги хэрэгжүүлсээр ирсэн. Хэрэв чанар нь мэдэгдэхүйц өндөр байвал хэрэглэгчид эдгээр өрсөлдөгчдөд итгэж тэднээс илэрхий худалдан авч, мөнгөө хэмнэнэ. Бүтээгдэхүүнээ хэрэглэгчдийн толгойд өндөр зэрэглэлийнх гэж хоногшуулахыг хичээдэг. Лидерыг дагаж дууриадаг. Ижил төрлийн бүтээгдэхүүнд үнэ өндөр гэж амладаг. Зах зээлд хүчтэй өрсөлдөгч гарч ирсэн үед үнээ тогтвортой барьдаг.
“UFC” гойд сайн үнэлгээний стратеги
Шинэ брэнд гаргаж, хямд үнийн бодлогоор хэрэглэгчдийг татахыг зорьдог. Тиймээс чанар өндөр, үнээ хямд байлгах бодлого барьдаг. Архины зах зээлд гойд сайн үнэлгээний стратегийг хэрэгжүүлсээр ирсэн. Тэд зах зээлийг үнэд мэдрэмжтэй гэж төсөөлөн үнээ доогуур тогтоодог. Үүнийг зах зээлд гүн нэвтрэх үнэ гэж нэрлэдэг. Доорхи нөхцөлд үнийг доогуур тогтоож болно.
- Зах зээл нь үнийн мэдрэмж өндөртэй бөгөөд доогуур үнэ нь зах зээлийн илүү өсөлтийг урамшуулж байх
- Үйлдвэрлэлийн туршлага хуримтлагдахын хэрээр үйлдвэрлэл, хуваарилалтын зардал буурч байх
- Доогуур үнэ нь одоогийн болон далд өрсөлдөгчдийг шахаж байх

“АПУ” компанийн алдаа
Хэрэглэгчдийн сэтгэлзүйд хоногшсон зах зээлд нэр хүнд бүхий Болор брэндийг эвдсэн нь АПУ компанийн хувьд алдаа болсон. Бүтээгдэхүүний шинэчлэлтийг хийхдээ хоногшлийг тооцож үзээгүй. Зах зээлд тэргүүлэгч бүтээгдэхүүнээ тэр хэвээр нь хадгалж чадсан бол зах зээлээ алдахгүй байж болох байсан. Брэндээ хүчирхэг болгохоор эрс шинэчлэл хийж, сансрын хөлөгийн зураг бүхий шошгыг өөрчилсөн. Ингэснээр цоо шинэ бүтээгдэхүүн бий болж байгаа учраас зах зээлд дахин нэр хүндийг нь өсгөхөд асар их хөрөнгө, зарцуулах талтай. Coca-Cola өөрийн борлуулалтаа буурснаас болж 1985 онд New Coke!- ийг зах зээл дээр гарган ирлээ. Зах зээл хуучин бүтээгдэхүүнээ санагалзаж өдөрт 2000 илүү хүн залгаж хуучин Cola-г эргүүлэн өгөхийг шаардаж байлаа. Нэг хүн 1000$ оор хуучин Cola-г худалдан авсан нь бүр их сенсааци тарисан. Гэвч 79 хоногийн дараа Classic Coca-Cola- г зах зээлд буцааж гаргахаас өөр аргагүй болов. Бүтээгдэхүүнийг шинэчлэхдээ хоногшлоо тооцож үзэх хэрэгтэй.Зах зээлд тэргүүлэгч байхын тулд анхдагч байх. Харин энэ байр сууриа хадгалж үлдэхийн тулд бүх чадлаа дайчлах хэрэгтэй

“СББ” компанийн алдаа
Өмч хувьчлалын үеэр АПУ компанийн ажил нэг хэсэг доголдож, түр зогсолт хийсэн. Энэ үед СББ компани архины зах зээлийн хоосон орон зай руу довтолсон. Үүний үр дүн ч гарч “Хараа” брэндийн нэр хүнд маш огцом өссөн. Амжилтандаа хэтэрхий эрдсэн. Энэ үйл явдалд маркетингийн гол бодлого нөлөөлөөгүй бөгөөд харин АПУ компаний алдаа гаргасан гэж ойлгож болно. Иймээс энэ давуу талаа хадгалах үүднээс маркетингийн бодлогоо идэвхижүүлэх шаардлагатай. Үйл ажиллагаагаа идэвхижүүлэхгүй байгаа сул тал ажиглагдаж байна. Хөдлөхгүй бол өрсөлдөгчид орж ирэх аюултай.

“Жем интернейшнэл” компанийн алдаа
Хэрэглэгчдэд чанарыг мэдрүүлэх гэж хичээдэг. Ингэж бүтээгдэхүүндээ хэтэрхий өндөр үнэ тогтоох нь дайны талбарт хүчирхэг зэвсэгтэй хэрнээ явган цэрэггүй тулаанд орж байгаатай адил. Энэ нь нэг жигүүрийг нь эзлэж нөгөө жигүүрийг алдах магадлалыг нэмэгдүүлдэг. Тиймээс шинэ зах зээлийг хайх хэрэгтэй. Жижиг сегментийг орхигдуулсан сул тал ажиглагдаж байна. Хэтэрхий нэг тал руу зүтгэх нь өрсөлдөгчийнхөө давуу талыг анзаарахгүй байх нөхцлийг бүрдүүлдэг. Хэтэрхий лидер компанийн стратегийг дагах нь оновчтой бус.

“UFC” компанийн алдаа
Архины зах зээлд хамгийн бага үнэ тогтоосон компани. Бусад өрсөлдөгчид өндөр үнэ тогтоож байхад “UFC” хямд үнээ барьдаг. Энэ нь дайны талбарт явган цэрэгтэй, хүчирхэг зэвсэггүй тулаанд орж байгаатай ижил. Мэдээж техник технологийн хүч бага болохоор хүчтэй цохилтонд өртөж, эрсдэл учрах магадлалтай. Өөрийн давуу тал болох чанарыг зах зээл дээр төдийлөн сайн ялгаруулж өгч чадаагүй. Тансаг зэрэглэлийн брэндийг бий болгох шаардлагатай.

Цааш нь...

Xerox -ийн амжилтын түлхүүр

Xerox корпорацийг амжилтанд хүргэсэн гол түлхүүр бодлого нь ажилчидтай холбоотой байсан. 1-рт үйл ажиллагаанд ажилчдын оролцох оролцоог нэмэгдүүлсэн нь хэгэлэгчийн сэтгэл ханамжинд шууд нөлөөлсөн. Хэрэглэгчийн сэтгэл ханамж ажилчдын хариуцлагатай шууд холбоотой. Ажилчид хэрэглэгчтэй тулж ажилснаар тэдний юу хүсдэгийг мэдэх боломжтой болсон. Түүнээс гадна ажилчид менежерүүдийн шийдвэрт нөлөө үзүүлж чаддаг байсан бөгөөд маш их хэмжээний мөнгө ажилчдын сургалтанд зарцууулагдаж байсан. Миний бодлоор зарцууладсан мөнгө хоёр талд ашигтай зүйл байсан. Чанарыг нэмэгдүүлэх зорилгоор том хэмжээний өөрчлөлт корпорацийн хандлагад хийгдсэн. Энэхүү том хэмжээнийн уламжлалыг өөрчлөх бодлого нь ажилчдын сургалтаар дамжин хэрэгжиж байсан.”Чанар нэмэгдэх тусам ашиг нэмэгдэнэ” гэсэн бодлогын барин ажилж байсан нь мөн үүнд нөлөөлсөн.

Түүнчлэн чанарын нэмэгдүүлэх зорилгоор шинэ хэрэглэгчдийн хэрэгцээнд нийцсэн бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэн харилцагчидтайгаа харьцаж эхэлсэн. Мэдээж нь логикоор авч үзвэл хэрэглэгчийн хүссэн зүйлийг олгож чадахгүйгээр харилцаа тогтооно гэдэг нь боломжгүй зүйл. Энэ бүхний эцэст Xerox кордораци өөрийн эргэлтээ сайжруулан орлогоо 300%-иар нэмэгдүүлж чадсан юм.

Xerox корпораци шинэ бүтээгдэхүүн зах зээлд нийлүүлэх зорилгоор байгууллагыг дахин зохион байгуулсан\ судалгаа, ажилчдын хөгжил, марктингийн чадвахи\. Түүнээс гадна Xerox корпораци цэвэр бүтээгдэхүүн үйлдввэрлэлчээс мэдээллийн компанируу шилжих хэрэгтэй гэдгийг мэдсэн анхны үндсэн корпорациудын нэг юм. Internet, офиссын харилцааны холбоо зэрэг компьютерийн сүлжээнүүд салбаруудыг харилцахад илүү хялбар болгосон. Одоо корпорацид тохиолдоод байгаа үндсэн асуудлуудын нэг бол харилцааны сувгуудын хөндлөнгөөөс оролцох оролцоо юм.

Цааш нь...

Zara-ийн үүсэл, түүх

Zara-ийн үүсэл, түүх

Zara-ийн үндэслэгч Amancio Ortega-ын анхны Zara дэлгүүр нь 1975 онд A Coruna-д төв гудамжинд нь байршдаг. Zara-ийн амжилт нь фирмийг томрох болон нэмэлт салбар дэлгүүрүүдээ нээх эхлэл болсон.

Энэхүү анхны дэлгүүр нь бүтээгдэхүүндээ бага үнэ санал болгодгоос гадна хувцасны загвар нь дээд зэргийх гэдгээрээ өвөрмөц онцлогтой байсан. Ortega Zara дэлгүүрээ испанид дахин нээсэн нь дэлгүүрийн амжилтыг баталсан. 1980 оны эхээр Ortega хуваарилалтын загвар болон дизайны шинэ төрөл томъёолж эхлүүлчихээд байсан. Хувцасны үйлдвэр нь урт хугацааны турш бүтээгдэхүүний техникийн үйл явц болон загварыг илүүд үздэг байсан бөгөөд 6-н сарын турш хувцасны загвар болон түүнийг жижиглэн худалдаачдад түгээх үйл ажиллагааг дээшлүүлсэн. Энэ загвар нь үйлдвэрлэгч болон дистрибютерт жил бүр зөвхөн 2 эсвэл 3 цуглуулга гэж хязгаарласан нь үр ашигтай байсан. Үйлдвэрлэгч болон дистрибютерүүд нь одоогийн хэрэглэгчийн сонирхлыг урьдчилж хараагүйгээс бүтээгдэхүүн нь зарагдахгүй байх эрсдэл тулгарч байдаг.

Ortega “агшин зуурын моод” гэж нэрлэгдсэн загвар үүсгэхээр эхлэлийг нь тавьсан бөгөөд энэ загвар нь түүнд хэрэглэгчийн дур сонирхол болон шинээр гарч ирж буй хандлагад хурдан шилжих боломжийг олгосон. Ortega-ийн мөрөөдөл нь Josй Maria Castellano-той уулзах хүртэл биелэгдээгүй. Компьютерийн мэргэжилтэн Castellano нь ConAgra дахь санхүүгийн албаны дарга болохынхоо өмнө Aegon Espana-ийн мэдээллийн технологийн хэлтэст ажилладаг байсан. Castellano 1984 онд Ortega-тай нийлж хийсэн хуваарилалтын загварыг хөгжүүлэх ажил нь дэлхий нийтийн хувцасны үйлдвэрт хувьсал болсон.

Castellano-ийн компьютержсэн системийн доор компани 10-15 хоногт хуваарилалтын үйл явцын загвараа өөрчилсөн. Ганцаараа ажилладаг загвар зохион бүтээгч нарт багахан хэмжээний дарамт үзүүлж компаний өөрийн гэсэн загвар зохион бүтээгчийн багийг бүрдүүлсэн бөгөөд эдгээр нь олон нийтийн загварт үндэслэсэн хувцасыг хөгжүүлж эхэлсэн. Мөн энэ хугацаанд компани өөрийн гэсэн загварыг бий болгосон. Энэхүү баг нь шаардлагатай бол байгаа загвартаа шинэ өнгө болон шинэ загварыг нэмж, компаний өөрсдийн хэрэглэгчийн эрэлт дээр бий болох хэрэглэгчийн хандлагад хурдан хариу үйлдэл үзүүлэх чадвартай баг байсан. Олноор бий болж байгаа үйлдвэрүүд болон дэлгүүрүүдийг компьютержсэн бүртгэлийн системээр холбосон нь хөрөнгийн зардлын өсөлт болон тулгарч болох эрсдлээс зайлсхийх боломжтай болсон.

1985 онд Industria de Diseсo Textil S.A., эсвэл Inditex-ийн нэрийг баталсан нь Испани худалдан авагчдын анхаарлыг татсан. Сүүлийн 10н жилд компани Испанид Zara-ийн 80 орчим дэлгүүрийг нээсэн. Компаний агшин зуурын загварын хэв маяг нь хоёр долоон хоног бүр нөөцийг бүр мөсөн эргэлтэнд оруулдаг байсан. Мөн түүнчлэн зарим дэлгүүрт “Z-day” гэж нэрлэгдэх болсон өдөрлөгөөр байнгын үйлчлүүлэгчдээ урамшуулдаг байсан.

1980 оны сүүлээр олон улсын зах зээлд Испанид Zara загварынх нь амжилт нь Inditex-д тэргүүлэх болсон. 1988 онд Португалийн Oporto-д анхны гадаад дэлгүүрээ нээсэн. Дараа жил нь Inditex нь Америкийн Нэгдсэн Улсруу шилжсэн. Тухайн зах зээлд амжилт нь буурсан боловч 2000 оны эхээр Америкийн Нэгдсэн Улсад зөвхөн 6 дэлгүүр ажилладаг байсан. 1990 онд Inditex нь Францад нэвтэрсэн. Компани улсын гол гол хотын төвүүдэд хурдтайгаар шинэ дэлгүүрүүдээ нэмж эхлүүлсэн.

1990 оны турш Inditex шинэ зах зээлрүү тогтмол нэвтэрсээр байсан. Тухайн компани нь 1992 онд Мексикт, 1993 онд Грекд, 1994 онд Швед болон Бельгид, 1995 онд Malta-д, 1996 онд Cyprus-д нэвтэрсэн. 1990 оны сүүлээр Inditex нь олон улсад дэлгүүрүүдээ нэмсээр байсан. 1997 онд Израйль, Турк, Норвеги болон Японд нэмсэн бөгөөд 1998 онд Аргентина, Англи болон Венесуэль рүү шилжсэн. 1998 оноос эхлэн Inditex-ийн хөгжилд дотоодын дистрибютертэй франчайзингийн гэрээ байгуулах шаардлагатай болсон. 2000 онд Inditex нь өөр улсуудруу үйлчилгээнийхээ цар хүрээг тэлсэн бөгөөд Герман, Нидерланд, Польш болон Өмнөд Европын зах зээлүүдийг агуулсан.

Цааш нь...

Zara Компани

Zara бол олон улсын загварын хамгийн том компаниудын нэг. Дэлхий дээрх том хуваарилалтын группуудын нэг болох Inditex-д харьяалагддаг. “Zara” нь Испаний Massimo Dutti, Pull and Bear, Stradivarius болон Bershka брендүүдийг эзэмшдэг Inditex Group –ын дэлгүүрүүдийн нэг. Энэ групп нь Испаний La Coruna, Galicia удирдагддаг бөгөөд анхны Zara дэлгүүрээ 1975 онд нээж байсан. Өнөөдөр Inditex бол магадгүй дэлхийн хамгийн хурдтай өсөж байгаа жижиглэн худалдаа бөгөөд Zara хэмээх бизнесийн загварийнх нь боломжийн үнэ, брендийнх шинж чанар зэрэг нь өрсөлдөөн болон томроход нь боломж олгож байдаг. Жишээ нь гэхэд Zara нь жил бүр 10000 шинэ дизайныг үүсгэн санаачилдаг.

Zara хувцасныхаа тал үйлдвэрлэлийг Азийн хямд өртөгтэй хувцасны үйлдвэрлэгч нарыг ашиглан хямд үнэтэйгээр үйлдвэрлэдэг бөгөөд эдгээр нь гол цуглуулгын төрлүүд болон гүйлгээтэй хувцаснууд болох ялангуяа пудволк, эмэгтэй хүний дотуур хувцас, ноосон хувцаснууд байдаг. Харин хувцасныхаа үлдсэн талыг дотооддоо эсвэл ойролцоох Zara үйлдвэрт үйлдвэрлэдэг бөгөөд эдгээр хувцаснууд нь илүү загварт захирагдсан байдаг.

Zara загвар дууриагч байсан. Энэ нь загварын үйлдвэрлэгч нарын уламжлал болгох ашигладаг via fashion шоу болон түүнтэй ижил сувгуудаар гардаг үе үеийн загварыг хандлагыг таамагласан идэвхжүүлэлтээс илүү хэрэглэгчдийн хүсэж байгаа загварын төрөлд анхаарлаа чиглүүлснийг хэлсэн.

Zara дэлгүүр
Zara дэлхий даяар 1058 салбар дэлгүүр болон 68 улсад байршдаг. Дундаж Zara дэлгүүр нь ойролцоогоор 1500м2 талбайтай. Zara жижиглэн худалдаа өндөртэй улсад дэлгүүрүүдээ нээх стратеги баримталдаг.

Америкаас түлхэгдэн гарсан үйлдвэрлэгч нар тэдэнтэй өрсөлдөхөөр ирэхэд Zara юу ч болоогүй юм шиг байдаг бөгөөд энэ нь хоёр шалтгаантай.
1. Түлхэгдсэн үйлдвэрлэгч нар Zara-ийн болон тэдгээрийн өөрсдийнх нь загвар хоёрын хооронд өвөрмөц ялгаанууд байна гэдгийг хүлээн зөвшөөрдөг бөгөөд удалгүй дампуурдаг.
2. Zara түлхэгдэн гарсан үйлдвэрлэгч биш гэдгээрээ давуу байдаг.

Zara-ийн хийсэн үйл ажиллагаа болон зорилгууд:
Хэрэглэгч болон дэлгүүртэй шууд холбогдсон эргэн тойрон дахь үүрэг даалгаврын үйл ажиллагаа болон цөөхөн хэдэн зорилгууд:

Дэлгүүрүүддээ:
• Бид энергийг хадгалж, экологит ашигтай дэлгүүр байх
• Бид үйлдвэрлэлийн хог хаягдлыг багасгана.
• Бидний албан хаагчид бүгд хамт үүрэг даалгавраа хуваан авч ажиллана.
(Бидний багийн гишүүд мэдэгдэхүйцээр өссөн.)
• Zara амьтны гаралтай ямар нэгэн төрлийн бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэдэггүй бөгөөд мөн амьтны гаралтай бүтээгдэхүүнийг дэлгүүрүүдээрээ зарахыг хориглосон байдаг.
• Бид хэрэглэгчид болох эмэгтэй, эрэгтэй насанд хүрсэн хүмүүс болон хүүхдүүдэд өөрсдийн санал болгосон олон талын сонголтуудаасаа сонгох боломжийг олгодог. Мөн манай цуглуулгад загварын зөвлөмжийг оруулсан байдаг.

Бүтээгдэхүүндээ:
• Бид экологийн цэвэр бүтээгдэхүүн хийж, органик хөвөн даавууг ашигладаг.
Zara бүтээгдэхүүнийхээ сонгосон төрлийнхөө үйлдвэрлэлд цэвэр органик хөвөн даавуу ашигладаг бөгөөд хөдөө аж ахуйн экологийн цэвэр бүтээгдэхүүнийг дэмждэг. Энэ нь бүтээгдэхүүнийх шошгон дээрээс тодорхой харагддаг.
• Бид биед чөлөөтэй хувцас үйлдвэрлэдэг.

Хэрэглэгчдийн үйлчилгээнд:
• Бид хэрэглэгчиддээ худалдаж авсан бүтээгдэхүүнийг нь өөрсдийн цаасан уутанд хийж өгдөг.
• Бид сайжруулсан хуванцар уутыг ашигладаг.
• Бид эргэх холбоо бүхий мэдээллийг гаргадаг.

Тээвэрлэлтэндээ:
• Бид биодизель түлш хэрэглэдэг

Гол өрсөлдөгчид: Gap компани, Hennes & Mauritz AB болон H&M, Benetton Group S.p.A.; Vivarte; Gruppo Coin S.p.A.; Kiabi S.A.; La Redoute; Charles Vogele Holding AG; Peek und Cloppenburg KG; Somfy International S.A.; Cortefiel SA; Mango S.A зэрэг болно

H&M болон Inditex хоёрын 1998 оноос 2004 оны борлуулалтын харьцуулалт:
H&M компани нь Шведийн компани бөгөөд Inditex группын хамгийн том өрсөлдөгч. H&M нь 2004 оны байдлаар 19 улсад 950-иад дэлгүүрүүдтэй байсан.

Маргаан:
Zara swastika загвартай хатгамал оёсон цүнхийг дэлгүүрүүддээ түгээн дэлгэрүүлснээрээ тэд маргаанд хамрагдаж байсан. Түүнээс болж тэд тун удалгүй буцаан татсан. Энэ хэрэг явдлын дараа 2007 оны 9 сард зөвхөн долоон хоногийн дараа Zara Английн дэлгүүрүүддээ урд талдаа жоохон охины зурагтай пудволкийг тавьсан.

Үргэлжлэл бий . . .

Цааш нь...

Zara -гийн нууц

Компаний амжилт нь бизнесийнх нь хэсэг бүрийн нийт удирдлага болон тэдний өөрсдийнх нь дизайн, бүтээгдэхүүнүүд, болон хуваарилалтаас нь харагдаж байдаг.

Бүх зүйл нь Испаний La Coruna болон Sabon-Arteixo дахь үйлдвэрийн хөрөнгөөр болон түүний удирдах газраас зохицуулагдсан байдаг.
Удирдлага үйлдвэрээс дэлгүүрийн лангуу хүртэлх цэвэр үйл явцыг удирддаг боловч Zara нь өөрчлөгдөж байгаа загварын хандлага болон хэрэглэгчдийг дур сонирхол, Европт дэлгэрч байгаа шинэ зүйлийг харгалзаж үзэж хариу үйлдэл үзүүлж чаддаг. Тэд La Coruna-д хувцасаа хийж дуусгаад хоёр долоон хоногт бүх дэлгүүрүүд рүүгээ илгээдэг.

Inditex-ийн удирдах албан тушаалтан Jose Maria Castellano “ Хөрөнгө оруулагч банкнууд энэ загвар ажиллахгүй гэж хэлдэг байсан. Гэвч бид үйлдвэрлэл, борлуулалт болон нөөцийн удирдлага маань бидэнд илүү ихийг өгдөгийг харуулж чадсан.” гэж хэлж байсан.

Худалдан авагч нар Zаra брэндийг тэдний улсын дэлгүүрүүдэд ирээд тэд мэддэг болонгуутаа хар тамхинд ордог шиг л худалдан авдаг. Тэдний хувцасны орон зай нь үргэлж өссөөр байгаа. Мөн ганц хоёрхон нэрд гараагүй бүтээгдэхүүний төрөл нь тэдний ашигт харшилдаг бөгөөд худалдан авагч нар тэдний дэлгүүрүүдэд ирэх бүртээ шинэ бараа харахыг хүсдэг.

Zara дэлгүүрүүдийн менежерүүд нь өдөр бүр юу зарагдсан болон юу зарагдаагүйг La Coruna дахь загвар зохион бүтээгч нарт мэдээлдэг. Энэ мэдээлэлд тулгуурлан ямар бүтээгдэхүүн хийх, өнгөө хадгалж үлдэх үү эсвэл өөрчилөх үү болон шинэ бүтээгдэхүүн бүтээх үгүйгээ шийддэг.

Компани энэ системийн үр ашигаараа нөөцийн хомсдолыг зохицуулснаар зардлаа бууруулж чаддаг. Түүний загвар зохион бүтээгч нарын баг нь жилд ер бусын 11.000 ялгаатай загварыг гаргадаг. Хэрэглэгчид мөн адил загвар зохион бүтээгч нарт санал хүсэлтээ илгээж байдаг.

Castellano үүнийгээ “загварын ардчилал” гэж нэрлэсэн.

Цааш нь...

КтМС- ийн багш Д.Ганбаатар: Маркетингийн тулаан II

Маркетингийн тулаан II

Монголын зах зээлд үйл ажиллагаагаараа давамгайлж байгаа худалдааны компаниудын маркетингийн тулааныг энэ удааг уншигч танд хүргэж байна. Өнөөдөр Номин, Скай, Наран, UB Mart зэрэг худалдааны компаниуд нь энэ салбартаа голлох байр суурийг эзэлж байна.


Хэдхэн жилийн өмнө гэхэд л бид глобаль өрсөлдөөн, зах зээлийн өрсөлдөөн гэж ойлголтыг хэрэглэдэггүй, мэддэг ч үгүй байлаа. Өнөөдөр бидний хэвийн гэж үздэг технологиуд арваад жилийн өмнө бол инженерүүдийн толгойд гялалзах төдий л санаа байсан. Даяршсан бизнес, маркетинг, бренд гэдэг ойлголтууд нь үндэстэн дамнасан аварга корпорациудад л хамаатай санагдаж байсан цаг саяхан.


Гэтэл одоо бүх юм орвонгоороо эргэжээ. Өнөөгийн зах зээлийг өмнөх үетэй харьцуулшгүй. Бидний мэддэг байсан зах зээлийн тухай ойлголт одоо инээд хүргэхээс цаашгүй. Дэлхийн бөмбөрцгийн өнцөг булан бүрд зах зээлийн дайн өрнөж, түүнд ялахын тулд компаниуд бэлтгэнэ. Газар сайгүй хүн бүхэн ямар нэг юм борлуулахын төлөө улайрна.

Энэ бүхэн Маркетингийн тулалдаанд баримтлах арга, зарчмуудыг тодорхойлохын чухлыг харуулж байна. Компаниуд өрсөлдөгчтэйгээ хэрхэн тэмцэлдэх, өрсөлдөгчийн давуу байдлыг яаж сааруулах, сул талаа давуу байдал болгон хувиргахад суралцах хэрэгтэй. Одоо цагт та компанийхаа төлөө үхэхэд бэлэн байх нь чухал бус. Компаний чинь төлөө бусад компаниуд үхэхэд бэлэн байх боломжийг бий болгох нь чухал.



Номингийн давших стратеги

Номин электрон бараагаар анх зах зээлд гарч ирж байсан бол өдгөө хүнс, тавилга,үл хөдлөх хөрөнгийн худалдаа гээд төрөлжсөн бусад салбар луу бизнесээ өргөжүүлэх болсон. Маркетингийн стратегийн хувьд давших стратеги барьж буй. Энэ стратегийн илрэл нь орлого өндөртэй бөөний болон жижиглэнгийн компанийг эзэмших, худалдан авах явдал юм. Энэ нь Номингийн хувьд өндөр орлоготой дайсныхаа эсрэг халз тулах хамгийн найдвартай арга бөгөөд үүгээрээ дамжуулан үйл ажиллагаагаа улам өргөжүүлэн өргөн фронтоор давшилтийг хийж байна.


Нарангийн нэр төрөл олшруулах стратеги

Нарангийн хувьд нэр төрөл олшруулах хэвтээ чиглэлийн стратеги барьж байгаа. Энэ стратегийн илрэл нь одоогийн барааны нэр төрөлтэй холбоогүй шинэ барааг одоогийн худалдан авагчдад худалдах явдал юм. Өөрөөр хэлбэл тухайн компаниар үйлчлүүлж дадсан байнгын хэрэглэгчдэд өөр нэр төрлийн бүтээгдэхүүнийг худалдана. Бусад компаний дайралт давшилтууд намдсан үед зах зээлд шинэ бүтээгдэхүүн, үйлчилгээг гаргах болно. Наран эхлээд цаг худалдаж байснаа, шоколадны үзэсгэлэн гаргаж удалгүй Адидас брэндийг оруулж ирэн өөрийн худалддаг бүтээгдэхүүний нэр төрлөө олшруулж байна. Энэ нь дайны талбарт хэрэглэдэг нэг төрлийн тактик. Бусад өрсөлдөгчдийн хийгээгүй зүйлийг хийдэг. Өмнө нь зөвхөн сул талруу нь ганцхан чиглэлээр довтолдог байсан бол одоо Наран өөрийн хүчээ тэнцүү хувиарлаад олон талаас нь дайралтыг хийж хэвтээ стратеги руу шилжиж байна болно. Баяр ёслол болонгуут хэрэглэгчид шоколад худалдаж авахдаа Наранг санаж байна гэдэг бол стратеги зөв байгаагийн жишээ. Урьд нь хүмүүсийн мэддэг байсан брэндийг оруулж ирэн худалдаж байгаа нь бас энэ стратегийг илүү хүчирхэг болгож байна. Яагаад гэвэл нэгэнт урьд нь олон түмэнд танигдсан Адидас брэндийг заавал сурталчлах шаардлага байхгүй. Иймээс зардал хэмнэгдэж өөр сул талаа арилгах болон бусад зүйл рүү хөрөнгө оруулалт хийх боломж нэмэгдэнэ.


UB Mart-ын ухрах стратеги

Урьд нь Выставка руу хүмүүс зорьдог байсан. Энэ байршлын давуу талыг UB Mart ашигласан. UB Mart-ын борлуулалт зогсонги байдалд орсон. Зөвхөн түрээсээрээ ашиг олж байгаа. UB Mart худалдааны төв нь байршлын хувьд давуу, урьд байсан нэр хүнд туршлага дээр тулгуурлан үйл ажиллагаагаа эхэлсэн. Жижиг хэмжээний дайны талбарт ялсан баатрын дүрээр UB Mart зах зээлд орж ирсэн. Ухрах стратегийн илрэл нь нийлүүлэгчидийн зарим нэг компанийг эзэмших тэдний үйл ажиллагааг хянах эсвэл орлогоо нэмэгдүүлэхийг хэлнэ. Өөрийн нэр хүндийг өндөрт өргөх зорилгоор томоохон бренд компаниудтай хамтран ажиллаж үйо ажиллагаагаа эхэлсэн. Брэнд бүтээгдэхүүнээр хэрэглэгчдийн дунд хоногших нь сул талаа нөхөх стратеги болж байгаа. Орлого нь төдийлөн нэмэгдэхгүй ч одоо байгаа түвшингээ хадгалж чаддаг. Цаашид бүтээгдэхүүнийхээ чанарыг сайжруулах тактик баримталж байна. Ингэхийн тулд мэргэжлийн төрөл бүрийн сургалт явуулан боловсон хүчнээ байнгын шинэ мэдлэгээр цэнэглэн, тэднийг илүү эрч хүчтэй байлгах зорилгоор цалингийн системийг нэмэх болно. Урьд нь манайх ялж байсан цаашид ялах болно хэмээдэг. Гэхдээ тулаанд хэн ч ялж болно. Хүнсний бүтээгдэхүүн худалдан авах гэж байгаа хэрэглэгч хэзээ ч UB Mart-ыг зорихгүй. Өнөөдрийн хувьд ухрах стратеги барьж байгаа. Ухрах стратеги барьж байгаа компани нэр төрлөө олшруулах стратегийг хослуулан хэрэглэж болно.


Скайгийн хэвтээ интеграцийн стратеги

Скай компанийн нэр хүнд өндөр байгаа. Энэ компани бүх тулаандаа ялж хүчирхэг болсон. Сүүлийн жилүүдэд эрч хүч нь буурч байгаа. Үүнийгээ ч ойлгож хуучин хүчирхэг байдалдаа эргэн орохын тулд зах зээлд шинэ бүтээгдэхүүн гаргаж идэвхижүүлэлт хийж эхэлсэн. Интеграци нь хэвтээ болон босоо гэсэн төрөлтэй. Хэвтээ интеграци нь одоо байгаа зах зээлээ цаашид тэлэхэд зориулагдсан. Босоо интеграци нь нэг бүтээгдэхүүн дээр төвлөрч явагддаг. Тэлэх үйл ажиллагааг интеграци гэж ойлгож болно. Дайны тактикийн хувьд аваад үзэх юм бол өрсөлдөөнд орж байгаа Скай өргөн фронтоор довтолж байна. Талбайг өргөн хэмжээгээр хамарснаар бүх хэсэг рүү хүрч байгаа боловч өргөн хүчний зузаатгал бага байдаг. Өргөн фронт их талбайг хамарч байгаа мөртлөө хүч багатай гэсэн үг. Үүнийг хэвтээ интеграци гэнэ. Харин босоо интеграцийн үед нэг бүтээгдэхүүн үйлчилгээн дээр төвлөрч үйл ажиллагаагаа явуулдаг учраас хэрэглэгчид тухайн бүтээгдэхүүнийг мэддэг. Нарийн фронтын үед хамрах талбай бага боловч хүчний хувьд зузаан байдаг. Урьд нь Скай нэг төрлийн бүтээгдэхүүн дээр төвлөрч санал болгодог байсан.

Одоо гол давуу талаа дурьдаж өгөхөө болиод хэтэрхий олон зүйл рүү самгардаж эхэлсэн. Одоо өргөн фронтоор тулаанд орж байгаа учраас нэг талаас цөмрөөд ороод ирэхэд нөгөө тал нь ч цөмрөх аюултай. Өргөн фронтын үед олон тал руу самгараад байгаа учраас хүч төвлөрөхгүй. Скайгийн хувьд давуу тал тодорч илрэхгүй байгаа. Скай гэхээр бүх зүйл нь сайн юм шиг хэрнээ аль тал нь давуу байгаа вэ гэхээр ялгарах зүйлгүй болсон. Өргөн фронтоос нарийн руу шилжих ёстой. Урьд нь нарийн фронт довтолгоо хийдэг байхдаа Скай давуу талтай байсан. Нарийн фронтоо задалснаас болоод уналт руу орж байгаа. Урьдны давуу талаа гаргахын тулд гол нэр төрлийн бүтээгдэхүүнээ хэрэглэгчдэд таниулах ёстой. Цаашид төвлөрсөн байдлаар нэр төрөл олшруулах стратеги барих хэрэгтэй. Нэг чиглэл рүү чиглэж бүтээгдэхүүнээ өргөжүүлэх ёстой. Шинэ бүтээгдэхүүн гарга гэж хэлэхгүй. Наран шинэ бүтээгдэхүүн хайж байгаа. Скайд энэ бүгд байгаа. Ингэхийн тулд одоо байгаа олон нэр төрлийн бүтээгдэхүүнээсээ гол нэр төрлийн бүтээгдэхүүнд илүү анхаарал хандуулах хэрэгтэй. Бүтээгдэхүүнийхээ давуу талыг хэрэглэгчдэд мэдрүүлж шинэ нэр төрлийн бүтээгдэхүүн бий болгох гэж байгаа гэдгийг хэрэглэгчдэд өргөн хэмжээгээр хүргэх ёстой. Үүрэн телефоны салбартай харьцуулахад сегментчилэл нь ондоо. Тулалдах талбар нь илүү өргөн бөгөөд өрсөлдөөн ихтэй. Тиймээс олох ашиг ч энэ салбарт өндөр.


Номингийн давуу хийгээд сул тал

Номин, Наран Скай компани хоорондоо байр сууриа сэлгэх магадлалтай. Сэлгэхийн тулд одоо байгаа стратегиа өөрчлөх хэрэгтэй болно. Номин зах зээлд нэгэнт өсч яваа учраас Номин давших стратегиэ баримтлаад явсан нь илүү үр дүнтэй. Гэхдээ давших стратегийн сул тал нь илүү олон салбар луу өргөжөөд эхлэхээрээ хүч нь тарамдаад нурах аюул нүүрлэж эхэлнэ. Хуучин Номинг электрон бараагаар мэддэг байсан бол одоо олон салбар луу орсон. Тэр хэрээр аль нь хамгийн сайн гэдгийг хэлэхэд хэцүү. Электрон бараа тавилга талаас нь хүмүүс илүү мэддэг BSB компани зөв давшилт хийх юм бол хүчирхэгжиж болно. Гагцхүү хэрэгжилтийн механизм дээрээ алдаа гаргадаг тал ажиглагддаг. Номингийн хувьд тансаг болон масс хэрэглэгч хосолсон байгаа. Өөрөөр хэлбэл тансаг хэрэглэгч 50 масс хэрэглэгч нь 50 гэсэн ерөнхий харьцаатай явж байгаа. Орлого 50:50-иар бүрдэнэ. Номингийн хувьд одоохондоо сул тал ажиглагдахгүй байна. Номин бараг бүх салбарт хүч үзэж байна. Nокia гар утсыг хүн бүр мэднэ. Яагаад Nокia телевизор байж болохгүй гэж. Брэндийнхээ хүчийг сулруулахгүй байх маркетингийг илүү барьж байгаа болохоор тэр. Тэгэхээр хамаагүй их давшилт хийх нь сөрөг үр дагавар авчирч брэндийн хүчийг сулруулдаг гэдгийг сана. Маркетингийн зардал бол батлан хамгаалах зардал.


Скайгийн давуу хийгээд сул тал

Скай өмнө нь хэрэглэгчдээ автобусаар зөөж, өдөрлөг зохион, үзэсгэлэн худалдаа гаргадаг байсан. Энэ нь төвлөрсөн цогц үйлчилгээг үзүүлж нарийн фронт руу довтолж байсны илрэл. Өргөн фронтын довтолгоо хийх болсноор Скайгийн давуу талыг нэрлэж чадахаа больсон. Олон төрлийн бүтээгдэхүүн дунд хэрэглэгч аль нь чухал, чухал бишийг харьцуулж чадахаа больдог. Скай масс хэрэглэгчдийг авах нь чухал биш. Орлого ихтэй хэрэглэгчийг татахыг зорьдог. Скай, Наран, UB Mart-ын гурвын хувьд хэрэглэгчид ижил түвшинд хүрсэн. UB Mart тодорхой брэндийг нэг дор төвлөрүүлж чадсан нь давуу тал болж байгаа. Скай илүү зар сурталчилгаа хийдэг байснаа зогсоосон. Маркетингийн энэхүү давуу талаа ашиглаж чадахгүй байгаа нь сул тал болсон.

Нарангийн давуу хийгээд сул тал

Наран одоо байгаа байр сууриа өсгөхийн тулд нэр төрлөө олшруулах стратегийг баримтлах болсон. Мөн өөр салбар луу орж байгаа жишээлбэл “Наран моторс” давших стратегийн жишээ. Цаашид Наран электрон бараа, спорт хувцас гэж төвлөрүүлбэл давших стратеги руу аажимдаа орох болно. Наран орлого 70:30-аар бүрдэж байгаа. 30 хувийн тансаг хэрэглэгч эзэлдэг бол 70 хувийг масс хэрэглэгч эзэлдэг. Нарангийн сул тал нь гол нэрийн бүтээгдэхүүндээ төвлөрч чадахгүй байгаа. Нарангийн хувьд хоёр өөр салбарыг хослуулах нь төдийлэн зохимжтой биш. Хувцас гэр ахуйн электрон бараа гэхээр ойр хэрнээ хувцас автомашин гэхээр хол сонсогдоод байгаа. Магадгүй Наран салбараа сонгож авахдаа алдаа гаргасан байж магадгүй.


UB Mart-ын давуу хийгээд сул тал

UB Mart-ын хувьд нэр төрөл олшруулах шаардлагатай. Супермаркет нээвэл давуу талыг бий болгоно. Ганцхан бэлэн хувцас худалдан авах чиглэлээр хэрэглэгчид UB Mart –ыг зарьдог. Номин, Скай, Наран гэсэн гурван компани хүнстэй болсон.


MetroMall өрсөлдөгч болж чадах уу

MetroMall-ын хувьд брэнд бүтээгдэхүүнүүдийг нэг дор төвлөрүүлж байгаа боловч гол брэндүүдийг түүж авч чадаагүй. Хэрэглэгч хүлээн зөвшөөрч байгаа боловч яг Монголд хүлээн зөвшөөрөгдсөн брэнд гэж юуг хэлээд байгааг хэлэхэд хэцүү. MetroMall ч Монголд хүлээн зөвшөөрөгдсөн брэндүүдэд судалгаа хийгээгүй. Шууд брэнд оруулсан учраас сул тал ажиглагдаж байгаа.


Цаашид яах вэ?

Шинээр энэ салбарт олон худалдааны төвүүд нээгдэх гэж байгаа нь сул талыг бүрдүүлж болзошгүй. Тэгэхээр зах зээлд байр сууриа эзэлсэн компаниуд улам хүчирхэг болоод шинэ компани орж ирэх боломжийг хаах ёстой. Өнөөдөр тав зургааг л нэрлэж байна. Цаашид арав хорь болж болзошгүй. Улам өрсөлдөөн нэмэгдэх болно. Автомашины салбар гэхэд 100 хол давсан брэнд нэрлэж чадна. UB Mart батлан хамгаалах зардал байхгүй учраас гадны олон халдлагад өртөж байгаа. Тэгэхэд Номин аль хэдийнээ маркетингийн зардлаа нэмэгдүүлэн хамгаалалтанд буюу хориглолтын стратегид шилжихээр бэлдэж байна. Харин Наран урьд нь нэлээд хүчирхэг хамгаалалттай байсан боловч энэ хамгаалалт сэтрэхэд бэлэн болох хэмжээнд очсон. Санхүүгийн хямралын үед хүний өдөр тутмын хэрэглээний бараа илүү борлуулалттай байна. Та өлсөж байгаа тохиолдолд хоол авах үгүйгээ шийдэж чадахгүй. Харин автомашиныг бол авахгүй байж болно. Тэгэхээр барааны салбарт уналт үүсч болно. Харин хүнсний салбар уналт үүсэх магадлал бага. Компаниуд хүнснээс олсон ашгаараа нөгөө салбараа тэжээгээд байх боломжтой.

Цааш нь...

Giorgio Armani S.p.A. компаний - Менежментийн бодлого

Менежментийн бодлого

Үйлдвэрлэл, үйл ажиллагаа. Армани групп нь өөрөө бүтээгдэхүүнээ үйлдвэрлэх бодлого явуулдаг ба иймээс ч удаа дараалан өөрийн нийлүүлэгч компаниуд болох Intai S.p.A., Simint S.p.A., Guardi S.p.A., Borgo 21 S.p.A. нарын хувьцааг худалдан авч, өөрийн болгосон. Одоо Армани груп нь 13 үйлдвэр, 300 гаруй дэлгүүрүүдийг ажиллуулдаг, хувьцаат компани юм. Мөн саяхнаас дэлхий даяар онлайн дэлгүүрийг нээн ажиллуулж байгаа: www.giorgioarmani.com

Гол үйл ажиллагаандаа баримталдаг бодлогууд нь
1. Хэзээд чанартай, өөрийн гэсэн онцлогтой, моод хөөгөөгүй хувцас үйлдвэрлэх,
2. Ажиллагсадтайгаа сайн харьцах, тэднийг сургах, мотивацжуулахад анхаарах,
3. Хэрэглэгч бол хаан ба тэдэнд худалдан авах тансаг орчинг бүрдүүлэн, сайхан харилцах,
4. Өөрийн брэндийн онцлогийг хаа ч байсан хадгалах

Нийлүүлэлт, хуваарилалт. Бүтээгдэхүүний байршуулалтаа дэлхийн томоохон, баян чинээлэг хотуудад хийдэг, хэзээ ч жижиг лангуун дээр бүтээгдэхүүнээ тавьдаггүй нь компаний имижийн нэг онцлог юм.

Нийлүүлэлтийг үйлдвэрлэгч төвүүдээс дэлхий даяар тараан байршуулах маягаар хийдэг ба хэд хэдэн орчин үеийн систем болох CRM зэргийг ашигладаг. Мөн бүтээгдэхүүний чанар, хадгалалтанд гойд анхаарч, жишээ нь Хятад болон Азийн орнуудад төв үйлдвэрээс бүтээгдэхүүн нийлүүлэхдээ тусгай компани хөлсөлдөг нь Crown юм. Өөр хэд хэдэн компанитай хамтарч ажилладаг.

Хэрэглэгч нь бүтээгдэхүүнийг жижиглэнгээр нэрийн дэлгүүр эсвэл их дэлгүүрээс худалдан авдаг буюу жижиглэнгийн худалдааны бодлого баримталдаг. Хэзээ ч бүтээгдэхүүнээ бөөнддөггүй. Зах зээл дээр байрлах бүтээгдэхүүнийхээ тоог нарийн тооцдог нь түүний АНУ-н томоохон хотууд дах дэлгүүрүүдээс харж болно.

Цааш нь...

Giorgio Armani S.p.A. компаний тухай - КтМС-ийн багш Д.Ганбаатар

Giorgio Armani S.p.A. компаний тухай
Төрөл : Хувийн
Байгуулагдсан он: 1975, Милан
Үүсгэн байгуулагч: Giorgio Armani болон Sergio Galeotti
Төв Милан, Итали
Ерөнхийлөгч : Giorgio Armani
Салбар:Загвар ба чөлөөт
Орлого:$1.69 тэрбум (2005)
Ажиллагсад: 4,700
Website: www.giorgioarmani.com

Армани группийн тухай товч:
Армани груп нь дэлхийн тэргүүлэгч загварын, тансаг хувцас, эдлэлийн групын нэг бөгөөд 4600 гаруй ажиллагсадтай,13 үйлдвэртэй италийн компани юм. Энэ нь хувцас, хэрэгсэл, нүдний шил, бугуйн цаг, үнэт эдлэл, гэрийн дотоод засал, сүрчиг ба гоо сайхны бүтээгдэхүүнийг эдгээр брэнд нэрүүдийн дор үйлдвэрлэх, хуваарилах, жижиглэнгийн худалдаа эрхлэх үйл ажиллагааг эрхэлдэг.

• Giorgio Armani
• Armani Collezioni
• Emporio Armani
• AJ | Armani Jeans
• A/X Armani Exchange
• Armani Junior
• Armani Casa
• Armani Privè
• Armani Cosmetics
• Armani Hotels
• Armani/Air

Групийн жижиглэнгийн сүлжээ нь 59 Жиоржио Армани, 11 Armani Collezioni, 122 Emporio Armani, 71 A/X Armani Exchange, 13 AJ | Armani Jeans, 6 Armani Junior, 1 Giorgio Armani Accessori, 17 Armani Casa дэлгүүрүүдийг 37 оронд ажиллуулдаг.


Компаний эрхэм зорилго
Giorgio Armani SpA-гийн гол зорилго нь загварын гайхалтай төгс бүтээл болсон хувцас болон хэрэгслүүдийг хэрэглэгчдэд зориулан бүтээх явдал юм. Арманигийн хувцаснууд нь байнга өөрчлөгдөн хувьсаж байдаг дэлхий дээр удаан хугацаанд чанар, үнэ цэнээ алдахгүй, модноос хальсан бүтээгдэхүүн байна.

Компаний стратеги ба зорилт
Арманигийн баримталдаг стратеги нь цаг хугацаанд хуучирч, загварын ертөнцийн нийтлэг хуулийг дагахгүй бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэхэд чиглэгддэг. Ойрын ирээдүйд шинэ технологи, дэд бүтэц болон салбарууддаа хөрөнгө оруулахаар төлөвлөж байгаа. 2005 оноос Армани груп нь доорх зорилтуудыг өмнөө тавин ажиллаж байна:

• Шинээр үүсэн, хурдацтай хөгжиж байгаа зах зээлүүд дээр өөрийн бүтээгдэхүүнээ танилцуулж, дэлгүүрүүдээ нээх. 42 дэлгүүр эхний ээлжинд нээж, 30 франчайзингийн гэрээ байгуулах.

• Ирээдүйд борлуулалт нь өсөлттэй байх цаг, үнэт эдлэл, нүдний шил зэргийн бүтээгдэхүүний үйлдвэрлэлийг нэмэгдүүлэх

• Гутал болон савхин бүтээгдэхүүнийхээ борлуулалтын өсөлтийг хэвээр хадгалан, үйл ажиллагаагаа өргөжүүлэх

Компаний салбар нэгж хэсгүүд, тэдгээрийн
үйл ажиллагаа
Тус групп нь нийт 13 үйлдвэр, 300 гаруй жижиглэнгийн худалдааны дэлгүүртэй. Гол салбарууд нь : Antinea S.r.l.; Giorgio Armani Corporation (U.S.A.); Giorgio Armani Asia Pacific Limited (Hong Kong); Giorgio Armani Japan (85%); Intai S.p.A.; Simint S.p.A. (53.24%); Trimil (51%).

Групийн бүтцийг схемчлэн харуулбал:

Компаний амжилтын нууцууд

Армани групын амжилтын гол түлхүүр нь түүний эзэн Жиоржио Арманигийн ухаан, авъяас чадвар, заль мэхд оршдог. Түүнийг өдгөө загварын ертөнцийн хаан, италийн загварын ертөнцийн эцэг гэж нэрлэж байгаа нь түүний авъяас чадвар ямар их үнэлэгдэж байгааг гэрчилнэ. Энэ бүх амжилтынхаа нууцыг тэрбээр “Би өөрийнхөөрөө бүхнийг хийж, өөрийн гэсэн байр сууриа олж авсанд оршиж байгаа юм” гэж тайлбарласан байдаг. Үнэхээр ч тэр бүгдийг өөрийнхөөрөө хийдэг. Хувцасны загварын моод хөөлгүй, сонгодог, хэзээ ч хуучрахгүй загварын хувцаснууд үйлдвэрлэх, эмэгтэй хүний хувцсыг эрэгтэйлэг, чөлөөтэй болгосон, Холивудын оддыг анх хувцас рекламандаа ашигласан гээд л бүгд түүний санаа, эдгээр нь ч амжилтанд хүрснийг бид харж байна.

Жиоржио Армани өөрийнхөө амжилтанд хүргэсэн 10 зарчмыг ийнхүү танилцуулжээ:
1. Өөрийнхөө бодлыг хэзээ ч бүү алд
2. Шинэ авъяастай хүмүүс хөлслөх гэж хөөцөлдсөнөөс байгаа ажилчдаа үнэлж сур
3. Амжилт суутан байхыг шаарддаггүй. Харин хөдөлмөрч бай
4. Өөрийнхөө итгэж байгаа зүйлээ л хий, бусад чинь галзуу гэж дуудсан ч хамаагүй
5. Шинэ зах зээлд орж байгаа үедээ тэр зах зээлд хэтэрхий уусч болохгүй, өөрийнхөө бусдаас ялгарах онцлогийг хадгал.
6. Загвар зохион бүтээгч байна гэдэг нь хэвлэлийнхний нүдэнд үргэлж ашиггүй бүтээгдэхүүний борлуулалттай болж харагдана гэсэн үг. Чи үүний эсрэг юу ч хийж чадахгүй гэдгээ сана.
7. Загварын сэтгүүлчил үргэлж шинийг эрэлхийлж байдаг, үүнийг ч гэсэн ч яаж ч чадахгүй
8. Загварын хэвлэлийнхэн чиний загварыг бусдад яг хүссэнээр чинь танилцуулна гэж үгүй
9. Бусдаас зээл, тусламж авахаасаа битгий татгалз.
10. Өөрийн ямар ч бүтээгдэхүүний эцсийн эрхийг хэн нэгэнд битгий өг.

Үргэлжлэл бий . . .

Маргааш та бүхэндээ Армани -гийн Менежментийн бодлого, Маркетингийн бодлого, Хүний нөөцийн бодлогын талаар танилцуулах болно

Эх сурвалж: Дэлхийн шилдэг брэндүүдийн талаарх мэдээлэл өгсөн КтМС-ийн багш Д.Ганбаатардаа Баярлалаа

Цааш нь...

КтМС-ийн багш Д.Ганбаатар: Үүрэн телефоны зах зээл дээрх - Маркетингийн тулаан

Маркетингийн тулаан

Зах зээлийн дайнд ялахын тулд

Цэргийн шилдэг жанжин хамгийн сайн төлөвлөгөө боловсруулдаг. Маркетингийн гол стратегийг цэргийн тактиктай холбовол бизнест амжилт олох магадлал өдөртөй. Бизнесийн байгууллагын тулаан хэрэглэгчдийн толгойд болдог. Жишээлбэл хэрэглэгч угаалгын нунтаг сонгохдоо Омо, Ариел хоёрын алийг нь авах вэ гэж боддог. Тиймээс бизнесийн байгууллага бүтээгдэхүүнийхээ давуу талыг хэрэглэгчийн толгойд суулгаж өгөх ёстой. Яг үүний адил тухайн байгууллага ямар стратеги баримталбал үр дүнд хүрэх вэ гэдгийг маркетер тодорхойлдог. Шилдэг маркетер бизнесийн өрсөлдөөний талбар болох хэрэглэгчийн толгойд болж буй дайнд орохын тулд бүх хүчээ дайчлах ёстой. Эхлээд өөрийнхөө компанийг дараа нь өрсөлдөгч талаа нарийн судлана. Өрсөлдөгч талынхаа давуу, сул талыг жижиг ямар ч компани байж болно. Тэр болгоныг тооцоолж үзсэний үндсэн дээр яаж байлдах тактикаа боловсруулна.

Тулаан

Ингээд маркетингийн тулааны стратегиудын зарчмын талаар уншигч та бүхэнд хүргэж байна. Тулааны зарчим олон янз. Шууд, араас нь дайрч эсвэл өөд өөдөөсөө довтолж болно. Өрмийг нь хамах, хориглох, хамгаалах гээд олон стратеги байдаг. Өрмийг нь хамна гэдэг бол зах зээлд шинэ бүтээгдэхүүн гаргаж, бусдаас түрүүн байх бүх зүйлийг хийнэ. Хориглох стратеги олон давуу талтай.хориглолтонд байгаа компани маш бага, давшиж байгаа тал их хохирол амсдаг. Давшилтанд орж байгаа тал хориглолтонд байгаа талаас хоёр дахин илүү хүчтэй байснаар ялдаг. Хориглож байгаа тал хоёр дахин бага хүчтэй байсан ч давшигчийг ялж болно. Жишээлбэл: Хориглолтонд байгаа тал 6, давшиж байгаа тал 9 хүнтэй байгаа бөгөөд давшиж байгаа талын онох магадлал 1/9, хориглолтонд байгаа талын онох магадлал хориглож байгаа талын онох магадлал 1/3 байна. Давшиж байгаа тал тооны хувьд олон байна. 50 хувиар илүү . туршилтаар үзэх юм бол хоёр гал нээлтийн дараа ерөнхий харьцаа өөр болно. Эхний гал нээлтийн дараа 9:6 гэсэн харьцаа 7:5 болж өөрчлөгдөнө. Хоёр дахь гал нээлтийн дараа 5:4 болж хувирна. Гурав дахь гал нээлтийн дараа 3:3 болно. Давшиж байгаа тал 50 хувийн давуу байдлаа алдлаа. Хориглолтын давуу тал нь хориглолт хийснээр илүү бага хохирол амсана. Хориглох стратегийг хэн хэрэглэх вэ?. Ихэвчлэн том байр сууриа олсон компаниуд хориглолтын стратегийг баримтладаг.монголд Мобиком, Скайтел, Юнител, Жи Мобайл гэсэн үүрэн телефоны дөрвөн компани зах зээлд түлхүү байр суурь эзлэн ажиллаж байна. Мобиком хориглолтын стратегид шилжээд байгаа. Жи Мобайл , Скайтелийн үндсэн хэрэглэгчийг булаах юм бол Мобиком хэтэрхий том болно. Хэтэрхий том болбол тэр компанийг хаах төгс бус өрсөлдөөнийг хориглох арга хэмжээ авна. Хориглолтын стратеги баримталж байгаа компани давшилт хийхгүй. Ерөнхийдөө бусад өрсөлдөгч нар ямар төлөвлөгөө хэрэгжүүлэхийг хараад дараа нь юу хийхээ төлөвлөнө. Энэ тохилдолд маркетингийн зарлага багасч, хөрөнгө бага шаардана. Шинэ бүтээгдэхүүн төдийлөн гарч ирэхгүй. Хуучин байгаа зүйлээ сайжруулахад анхаарч, хэрэглэгчдийгээ тогтоон барьж тэдэнд зориулан үйлчилгээ явуулна. Үүрэн телефоны зах зээлд Мобиком 600 мянган хэрэглэгчидтэй болсон. 600 мянган хэрэглэгч гэдэг бол ханасан тоо. Давуу талаа олж монополь болсон тохиолдолд хориглолтын стратегид орж болдог. Цоо шинэ компани хориглолтын стратегируу орж болохгүй.


Мобикомын хамгаалалт

Мобиком анх гарч ирээд өрмийг хамах стратеги хэрэгжүүлсэн. Скайтел гарч ирэнгүүт Мобиком хамгаалалтын стратегид шилжсэн. Хамгаалалтын стратеги хориглолтын стратегиас юугаараа ялгаатай вэ гэвэл тухайн байгуулгын сул талруу довтолдог. Хийгээгүй зүйлийг нь хийдэг. Скайтел залууст зориулсан D20 үйлчилгээг нэвтрүүлсэний дараа Мобиком оюутан залууст зориулсан үйлчилгээг бий болгосон нь хамгаалалтын стратегийн жишээ. Дараа нь үүрэн телефоны зах зээлд Юнител орж ирмэгц Мобиком стратегиэ өөрчлөн хүлээлтэнд орсон. Хэрэглэгчийн стратеги нь өрсөлдөгч компани цоо шинэ бүтээгдэхүүн үйлчилгээг зах зээлд нэвтрүүлсэний дараа тухайн бүтээгдэхүүн үйлчилгээг аажимдаа өөрийн компанид нэвтрүүлдэг. Юнител зах зээл дээр амжилттай ажиллахын түлд дандаа шинэ бүтээгдэхүүн үйлчилгээг хийж байгаа. Тэр болгоны алдаа оноог нь цэгнэсний үндсэн дээг аажимдаа Мобиком тэр шинэ бүтээгдэхүүн үйлчилгээг нь хэрэгжүүлдэг. Үүрэн телефоны зах зээлд ЖиМобайл орж ирэхэд Мобиком үндсэн буюу хориглолтын стратегируу шилжсэн. Мобиком хуучин хэрэглэгчидээ алдахгүй тогтоон барих мөн хэнрүү ч халдахгүй. Мобикомруу Юнител , Жи Мобайл довтлоход хүчин мөхөсдөнө. Скайтел Юнител болон ЖиМобайл 2-луу довтлох юм бол өсөлт нь тийм сайн биш учраас хэрэггүй. Иймээс Мобикомын хэрэглэгчдээс булаан авах нь илүү ашигтай тул Мобикомруу давшина.

Скайтелын давшилт

Скайтелийн хувьд хориглолтын стратеги биш давших стратеги барих ёстой. Давших стратеги нь өөрөөсөө арай хүч илүүтэй компанийн хувийг булааж авдаг. Скайтел шинэ бүтээгдэхүүн гаргаж олон үйлчилгээ санал болгож байгаа нь давших стратегийн чанар. Давших стратеги нь өөртөө байгаа бүх нөөцөөрөө давшина. Юнител 100 мянга, Жи Мобайл 50мянган хэрэглэгчидтэй байгаа. Тэр хоёрын хувийг булаах нь Скайтелийн хувьд ашигтай биш. 50мянган хэрэглэгчийн 10 хувь гэхээр 5000 хэрэглэгч байгаа. Мобиком 600 мянган хэрэглэгчийн 10 хувийг авна гэхээр 60 мянган хэрэглэгч булаана. Тэгэхээр том бялуу хүртэхийн тулд Мобикомруу дайрахаас өөр аргагүй. Мобикомын хэрэглэгчдийг Скайтел урвуулна. Скайтелийн хувьд энэ бол жинхэнэ тулааны тактик юм

Юнителийн жигүүрийн довтолгоо

Юнителийн хувьд жигүүрийн довтолгоо хийнэ. Давших тийм их хүч байхгүй учраас энэ стратеги илүү дээр. Жигүүрийн стратеги барьж байгаа компани илүү шинэ бүтээгдэхүүн үйлчилгээг байнга санал болгодог. Ингэхийг тулд судалгаа шинжилгээний ажилдаа илүү их хөрөнгө зарцуулах шаардлага гарна. Тиймээс Юнител жигүүрийн довтолгоо хийж байгаа учраас Мобиком, Скайтел, Юнителийн хийгээгүй цоо шинэ үйлчилгээг бий болгохыг зорих ёстой. Ийм довтолгоо хийж байгаа компани өндөр зардал гаргадаг. Тэгэхээр Мобиком хориглож, Скайтел давшин хоорондоо тулалдаж байхад Юнител жигүүрийн довтолгоо хийж байна гэсэн үг.

Жи Мобайлын мөлжүүртэй яс

Жи Мобайлын хувьд аль нэг рүү нь давших юм бол хүчин мөхсдөнө. Тиймээс тэд нартай тулалдаан орох нь хэтэрхий эрсдэлтэй тул өөрт тохирсон жижиг зах зээлийг олж ганцаараа эзлэх стратеги хэрэгжүүлэх ёстой. Өөрөө хэлбэл өөртөө тохирсон мөлжүүртэй яс олох ёстой гэсэн үг. Мөлжүүртэй яс олсон компанийн жишээ гэвэл “Американ моторс”. Тэд цэргийн зориулалттай автомашиныг иргэний зориулалттай болгож өөрчилсөн. Энэ нь бидний мэдэх Hummer юм. Тухайн бүтээгдэхүүнийг өөр компани хийх сонирхолгүй учир нь том зах зээлийн хувьд хэтэрхий жижигдэнэ. Иймээс Жи Мобайл өөрийн бүтээгдэхүүний хэрэглэх дуртай хэсэг бүлэг хэрэглэгч бий болгох нь илүү ашигтай. Үндсэндээ Мобикомын хориглох стратегийн хэмжээнд Жи Мобайл жижиг зах зээлд дошин дээрээ ялах стратегийг хэрэгжүүлэх ёстой.

Стратегийн алдаа

Жигүүрийн довтолгоо хийж байгаа Юнител компани хориглох стратегт барьж буй Мобиком, давшилт хийж буй Скайтелаас илүү гарах магадлал бий эсэх талаар мэргэжлийн маркетеруудаас тодрууллаа.дэлхийн бикнесийн түүхэнд байр солигдсон компани зөндөө байдаг. Ингэхийн тулд том компанийн зах зээлийг булаах гэж стратеги хэрэгжүүлэх ёстой. 1980 оны дунд үе гэхэд Хуандэй, Тоёотоогоос илүү нэр хүндтэй байсан. Гэтэл өдгөө хэрэглэгчид Тоёотоог илүү үнэлдэг болсон. Тухай үед Хуандэй илүү өндөр зэрэглэлийн хэрэглэгчдэд зориулсан бүтээгдэхүүн гаргасан. Гэхдээ зах зээлд бүтээгдэхүүнээ гаргахдаа үнээ буруу тогтоосноос алдаа гарсан. Харин Тоёотоо Хуандэйгийн машинаас хоёр дахин илүү үнэтэй машин худалдаанд гаргасан ч амжилт олсон. 2008 оны байдлаар харахад Тоёотоо Хуандэйг ардаа цэвэр орхиод байна. Бизнесийн байгууллагын түгээмэл гаргадаг алдаа бол зах зээлд судалгаа хийх дургуй хийсэн ч муу багаар хийлгэсэн байдаг. Судалгаа сайн хийсэн баг амжилтанд хүрэх магадлалтай. Яагаад гэвэл Монголын зах зээл дахиж өсөхгүй. Өөрөөр хэлбэл цаашид тэлэхгүй гэсэн үг. Тэгэхээр хэрэглэгчдээс Мобиком сард 5000 төгрөг авч байсан бол яаж 5100 төгрөг авах вэ гэдэг дээг илүү ажиллаж буй. Ингэхийн тулд утсаар хэрэглэгчрүү зар сурталчилгаа явуулж, нэгж шилжүүлэн, нэгжийн зээлийн үйлчилгээ нэвтрүүлж байгаа. Эндээс илүү ашиг олох боломжтой юм. Тэд хэрэглэгчдээ, ашгаа алдахгүйн тулд хориглолтын стратеги баримталж байгаа.

Скайтелийн алдаа

Скайтел компани залууст зориулсан үйлчилгээ гаргасан. Тухайн бүтээгдэхүүнийг D20 гэж зах зээлд хоногшуулсан. 9120 гэсэн сер дотор 10мянган хэрэглэгч багтдаг. Зөв маркетингитэй эхэлсэн боловч хэрэглэгчид дээр алдаа гарсан . 10 мянган хэрэглэгчтэй болмогц 10001 дэхь хэрэглэгч хаачих вэ гэсэн асуудал үүсч, 9120 сер дуусаад дараагийн сер гаргах гэтэл гацсан. Яагаад? Хэрэглэгчидэд D20 гэж хоногшуулсан учраас 9130 ч юмуу өөр дугаар гаргасан тохиолдолд зах зээл хүлээж авахгүй. Иймээс D20 той уялдуулан 9620 гэсэн сер гаргасан. Буруу төлөвлөлт нь алдаа, эрсдэлийг дагуулдаг. Явц дундаа тактикаа зөв боловсруулж байгаа боловч стратегиа буруу хэрэгжүүлснээр алдаа гарсан. Асар их зардалыг нэмж гаргасан мөн гол хэрэглэгчээ алдсан.

Мобикомын алдаа

Залууст зориулсан үйлчилгээг гаргах шаардлагатай гэдгийг Мобиком ухаарсан. Монголын зах зээлд 180 мянган оюутан байдаг. Тиймээс Мобисюдентийг гаргахдаа Скайтел нэг сер дугаар гаргаад алдсан. Тийм учраас бид энэ алдааг давтахгүй гэсний үндсэн дээр 9960-9969 серийг гаргасан. 9960 дотор 10 мянган хэрэглэгч , 9960-9969 хүртлэх серт 100 мянган хэрэглэгч багтана. Мобиком хангалттай хэрэглэгчдийг багтаахаар тооцсон боловч хоногшуулалтаа буруу хийсэн.

Энэ алдаанаа болж хэрэглэгчид Мобистюденттэй хүнийг мөнгөгүй ядуу гэж бодоод 9911-тэй хүнийг баян хүн гэж бодор болсон. Ингэснээр 9960 дугаарын нэр хүнд унасан. Тиймээс эндээс хориглолтын стратегийн давуу тал харагдаж байгаа. Бусад компаниуд шинэ үйлчилгээ гаргаж ирсэний дараа бүтээгдэхүүн гарч ирдэг учраас илүү туршлага суух боломжтой. Гэхдээ туршлага байсан боловч хэрэгжүүлэлтийг буруу хийснээс алдсан.
Монополь компанийн нуралт

Хэтэрхий Монополь болоод нурсан компанийн жишээ бол Микрософт. Микрософтийн хөрөнгө 70тэрбум давсан. Тиймээс даоан тэрбумаар үнэлэгдсэн компанийг дотор нь 8 жижиг болгон хуваасан. Ямар ч компанийнй хувьд амьдралын мөчлөг гэж байдаг. Дэлхийн түүхэнд 120 жил маркетингаа зөв авч яваа компани бол Cola. Орлого нь байнгын өсөлттөй жигд байдаг. Мобикомын хувьд өрсөлдөгч байхгүй, орлогыг бууруулах хэцүү. Нэгэнт зах зээлд байр сууриа эзэлсэн компанийн ашиг орлогно автоматаар өсдөг. Мобикомын 600 мянган хэрэглэгч байнга мөнгө төлдөг учраас авдаг орлого өссөн хэвээрээ л байгаа. Мобиком 9999 гэсэн сер гаргасан. 9910,9909,9999 зэрэг гаргаагүй учраас өнөөдөр алдаа гарсан. Хүмүүсээс чи 9999 дугаар авах уу? 9911-ийг авах уу? Гэхээр хүн болгон 9911гэж хариулдаг. Ингэж нэг дугаарт хэтэрхий төвлөрөл үүссэн учраас төвлөрөл нь даамжраад нөгөө бүтээгдэхүүнд нөлөөлж эхэлдэг. Ямар ч компанийн үндсэн бүтээгдэхүүн хоорондоо өрсөлдөгч байх биш нэг нэгнийгээ дэмжих ёстой.

Юнителийн алдаа

Юнител компани 30-аад сер дугаар гаргасан. 30сер дугаар 300 мянган хэрэглэгчидтэй байх ёстой бол одоогийн байдлаар үндсэндээ 90 мянган хэрэглэгчидтэй. Тэгэхээр бидний мэдэх алт мөнгөн дугаартай хүмүүс л тухайн серийн хэрэглэгч нар байна. 1серт 10 мянган дугаар багтана. Жишээ нь: 88110000-88119999 хүртэл гэсэн үг. Энэ дугааруудаас 3000 дугаар ямар нэгэн маркетинг хийгээгүй өөрөө борлогдох болно. Харин үлдсэн 7000 дугаар дээр маркетинг хийгдэх ёстой. Ихэнхи компани нэг шинэ сер дугаар гаргаад түүнийгээ маркетинг гэж нэрлэдэг. 9911,9910-ийн нэр хүнд өсгөх хэрэгтэй. 9999-ийн нэр хүндийг өсгөхөд Мобиком чармайлт гаргасан. Гэхдээ уламжлалт аргаар биш 9911-ийг бүрэлдүүлсэн тэр арга барилаар авч үзсэн. Яг үндсэндээ нэр хүндтэй болохын тулд зах зээлд байсан 9911 дугаараа бүгдийг нь мобиком татаж авсан. Тэгээд зах зээлд хиймэл хомсдлыг бий болгоод өөрсдөд нь 4000-5000 дугаар байхад сенсааци тарьсан. Олон нийтийн дунд хүлээлт үүссэний дараа аажимдаа үнэ нь өссөн. Стратегийн энэ тактикийг Юнител 8811 дугаартаа авч хэрэглэж болно. Юнител жигүүрийн довтолгоо хийх гэж байгаа бол уламжлалт алдааг давтах ёсгүй. Гэтэл аялдан дагалдагч болоод байгаа нь бас нэг алдаа болж буй. 9911 гэвэл 8811, 9909 гэвэл 8808 гэж адил зүйл хийгээд байгаа учраас хүмүүс Юнителийн ялгааг харж чадахгүй байгаа юм.

Цааш нь...